Voici cinq résolutions à l’attention des professionnels de la supply chain. Cinq résolutions qui vont avoir une très forte influence sur leur capacité à aider leur société à survivre à cette chute des crédits, et à s’organiser et à mettre en place les échanges d’information et les processus nécessaires pour optimiser les performances de la supply chain. Cinq résolutions pour passer les douze prochains mois plus sereinement et plus efficacement.

1. Limiter l’impact du gel des dépenses d’investissement
Tandis que l’ouverture de nouveaux centres de distribution et entrepôts peut faire l’objet de report, il existe plusieurs moyens d’améliorer l’efficacité des opérations dans les centres de distribution existants avec des investissements plus mesurés. Avec les logiciels de Slotting Optimisation – que vous pouvez aujourd’hui acquérir de manière indépendante pour un budget relativement bas, et que vous pouvez facilement intégrer avec votre solution de gestion d’entrepôt existante – vous pouvez mettre en place la meilleure configuration pour votre entrepôt en terme de slotting, afin d’accéder facilement aux produits à forte rotation, de modifier rapidement les vagues de picking pour coller aux changements de demande et de déterminer le meilleur emplacement pour les produits volumineux et/ou lourds. A la clé, des économies de temps et des réductions de coûts.
Les logiciels de Labour Management, qui peuvent également être acquis de manière indépendante, se concentrent spécifiquement sur vos ressources humaines. Avec un coût du travail comptant pour 55% dans le coût total des opérations en entrepôt, le contrôle des performances est un moyen très efficace pour comparer les niveaux d’activité et améliorer la productivité, tout en proposant un système récompensant l’efficacité, la qualité et la sécurité, et en fidélisant les employés. La gestion du slotting et des ressources humaines n’ont pas forcément été des priorités au cour des dernières années, l’attention des responsables de la supply chain s’étant portée sur d’autres aspects. Ceci devrait changer en 2009.
Finalement, un aspect commun mis en avant par nombre de responsables de supply chain à la suite d’une installation réussie d’une solution de gestion d’entrepôt (WMS) est l’évolutivité. Bien souvent, le système est installé et l’entreprise en tire des bénéfices immédiatement (entre 0 et 3 mois après la fin de l’implémentation) et à moyen terme (de 3 à 12 mois). Mais, au-delà de ces termes, elle a du mal à en tirer des bénéfices continus. De manière quasi-systématique, environ douze mois après chaque installation de WMS, les responsables de supply chain devraient travailler en collaboration avec leur partenaire éditeur logiciel afin de procéder à une Analyse des Performances Opérationnelles. Le point clé à garder à l’esprit est qu’il ne s’agit pas d’un passage en revue des performances opérationnelles du système. Il s’agit d’une analyse des processus opérationnels spécifiques de l’entreprise, de la manière dont ils ont évolué depuis que le système est installé, et des changements de configuration nécessaires à la mise en adéquation permanente entre capacités technologiques et nouveaux processus opérationnels. Certaines entreprises ont également choisi de ne pas adopter certaines fonctionnalités au moment du déploiement d’un WMS, et cette démarche d’audit post-implémentation devient dès lors une opportunité de décider de l’activation de fonctionnalités additionnelles.

2. Collaborer pour être compétitif
C’est Michael Porter, dans son best-seller « L’Avantage Concurrentiel des Nations » écrit il y a une vingtaine d’années, qui a fait l’éloge des bénéfices d’une approche concurrentielle en tant que chaîne de valeurs plutôt que comme entités isolées. Avec le climat instable des affaires d’aujourd’hui, dans lequel les entreprises cherchent à minimiser leurs niveaux de stock pour libérer du capital tout en cherchant simultanément à maximiser le niveau de satisfaction des clients, collaborer avec ses partenaires commerciaux n’est plus une option. Depuis que Michael Porter a énoncé ses réflexions à propos de l’importance de la collaboration et des approches conjointes entre entreprises, ces dernières ne cessent d’en parler. Pour autant, peu d’entre elles ont, jusqu’à récemment, mis en pratique ce concept. C’est en 2008 que nous avons commencé à voir, pour la première fois, un certain nombre de responsables de la supply chain mettre en place les plans, processus et systèmes qui facilitent la collaboration à large échelle et couvrant l’ensemble de l’écosystème de la supply chain. Cette tendance devrait s’accélérer cette année, les entreprises de tous secteurs réalisant la valeur d’une telle approche holistique pour la gestion et l’optimisation de la supply chain. Certains facteurs importants vont conditionner l’efficacité d’une stratégie de collaboration : le développement d’un programme complet de gestion du changement ; l’accompagnement de vos fournisseurs afin de les aider à comprendre les avantages qu’ils tireront de cette approche collaborative ; la prise en compte des spécificités de langage et de géographie ; le fait de ne pas précipiter les choses ; et le fait que vos fournisseurs – petits et gros – soient conscients qu’il existe aujourd’hui sur le marché des solutions de Gestion de l’Entreprise Etendue (ou Extended Enterprise Management) que vous pouvez leur fournir afin de les équiper, via le web, avec un système virtuel de gestion d’entrepôt. Ceci leur évite d’investir dans un système ERP coûteux et facilite pour eux le bon respect de vos exigences.

3. Gérer les imprévus liés aux tourments prévisibles de l’économie
Les cassandres nous disent que nous n’avons encore rien vu et que le pire est à venir. Les optimistes affirment que nous allons voir une amélioration de la situation économique au cours de la seconde partie de l’année 2009. Il y aura probablement quelques hésitations avant la situation ne se redresse réellement, mais déterminer le moment où cela se produira fait pour le moment partie du domaine de la spéculation, et l’on ne peut avoir comme seule certitude à ce sujet que l’incertitude qui l’entoure. Par conséquent, les responsables de la supply chain doivent s’attendre à des changements permanents, et davantage encore. Les entreprises ont besoin d’améliorer leurs équipements pour gérer les atermoiements de la demande, l’affectation des stocks, et la multiplication des canaux de vente. Parmi les changements que nous verrons au cours des prochaines années et qui affecteront les supply chain de manière durable, le plus important est probablement la manière dont les biens sont achetés et vendus. Tandis que les consommateurs, de plus en plus nombreux à être très attentifs au coût, prennent l’habitude de repérer des articles dans les magasins pour ensuite les acheter en ligne à des tarifs plus intéressants, quelles sont les conséquences pour ces magasins ? Seuls les magasins offrant un niveau de service exceptionnel pourront survivre et prospérer.
Le mot clé pour 2009, et au-delà, est « agilité ». Et les stratégies de supply chain devront être bâties autours de systèmes intégrés de Flow Management, qui permettent aux entreprises de s’adapter dynamiquement aux conditions du marché, aux évolutions des habitudes de consommation, et aux futurs tourments potentiels de l’économie locale ou mondiale. En intégrant les stratégies liées à la demande, aux approvisionnements et aux stocks, les entreprises peuvent s’assurer que les produits sont livrés au bon endroit et au bon moment. Tout en optimisant le service client et en améliorant la rentabilité. Une telle approche intégrée permettra également aux entreprises de minimiser les niveaux de stock pour répondre à un niveau de service donné, et de libérer davantage de capital.

4. Faire du « green » plus qu’un simple instrument de communication
La supply chain est la prochaine étape de taille dans l’évolution de l’entreprise vers des pratiques environnementales et durables, et cela va bien au-delà des questions de consommation de carburant ou de la chasse aux kilomètres perdus. Le concept de création d’une supply chain verte est en train de passer du stade d’initiative de relations publiques à celui de moyen incontournable de faire du business, générant une valeur économique réelle et une meilleure mise en conformité. Les entreprises ont commencé à travailler sur la mesure complète de leur empreinte carbone, et définissent – ou, dans certains cas, ont déjà déployé – des modèles de distribution dite « responsable ».
Alors que les entreprises se concentrent sur les solutions de supply chain et de gestion du cycle de vie des produits avec une perspective beaucoup plus environnementale, les concepts qui vont présider sont notamment : la conception de produits dérivés de matériaux recyclés ; tendre vers le « zéro déchet » pour les produits en fin de vie ; et s’appuyer sur des stratégies de sourcing et d’exécution des commandes basées sur une gestion plus efficace de la logistique (minimisation des lieux de manipulation des produits, de la consommation de carburant, etc.).

5. Savoir où est créée la valeur, en fonction de quel produit, de quels segments de clients et de quels canaux de distribution
SI vous ne connaissez pas déjà les réponses à ces questions, 2009 doit vous donner l’occasion de le faire. Se concentrer sur certains produits, groupes de clients ou canaux de distribution sans comprendre la rentabilité présente ni les profits potentiels futurs pour chacun d’entre eux, peut au mieux donner lieu à une grande inefficacité et au pire provoquer la faillite de l’activité. Ceci est d’autant plus important étant donné les conditions économiques actuelles. Vous avez besoin de connaître tous vos coûts – par produit, client et canal de distribution – pour déterminer : quels produits vendre ; quels produits doivent être directement envoyés au client et lesquels doivent être expédiés vers un centre de distribution ; quels clients nécessitent une attention particulière du fait de leur niveau de fidélité et de leur volume d’achats ; quels canaux doivent faire l’objet de futurs investissements ; quels sont les facteurs qui augmentent les coûts liés aux stocks ; et à quel point vos centres de distribution sont efficaces. Une solution de Total Cost to Serve permet d’améliorer la prise de décision liée aux approvisionnements, aux acheminements et à l’exécution des commandes grâce à l’analyse des coûts en temps réel. Elle vous aide à réduire sensiblement ces coûts au niveau de chaque élément le composant directement ou indirectement, en vous permettant de suivre et d’agir sur le coût des fournisseurs, des expéditions, des stocks, des ressources en entrepôt et des coûts définis par les clients (droits d’importation, charges liées aux inspections de sécurité ou les droits de port).

Tribune proposée par Henri Seroux, Directeur France de Manhattan Associates