1) En quoi l’optimisation de la fonction transport est elle devenue un enjeu clé pour certaines entreprises ? Le contexte actuel change t-il la donne ?

L’enquête de PEA Consulting 2008 sur les Innovations Supply Chain a montré que la fréquence de révision des réseaux allait s’accélérer chez les industriels pour passer de 5 ans en moyenne actuellement à 3 ans au cours des prochaines années. La rotation accélérée des fournisseurs et l’ouverture de nouveaux marchés sont les principaux vecteurs de la modification des réseaux.
Dans ce contexte, le transport est essentiel à double titre pour :
1. En maîtriser les coûts qui tendent à augmenter.
2. Trouver, chez les transporteurs, des partenaires capables d’accompagner ces évolutions des réseaux.
Les initiatives se multiplient actuellement pour créer des alternatives à la route, donnant des perspectives de développement durable au transport multimodal.
Plusieurs facteurs jouent en faveur de cette évolution :
- une sensibilité accrue des acteurs à l’impact de l’écologie en termes d’image.
- la perspective de nouvelles taxes sur le transport routier (type Eurovignette).
- la hausse des coûts du transport routier, et notamment la part croissante du poste carburant (environ 25%).
- le bilan carbone particulièrement positif du ferroviaire (division par 17 du CO2 dégagé par rapport au transport routier).
- l’émergence et la consolidation d’acteurs européens dans le marché du fret ferroviaire suite à l’ouverture à la concurrence.
Quelques entreprises ont commencé à lancer des initiatives au niveau local :
- Monoprix achemine ses produits par voie ferroviaire au centre de Paris et assure la distribution finale au moyen de véhicules propres
- Acheminement du grand import par voie fluviale depuis le port du Havre pour Carrefour, Monoprix et Auchan

2) Quels sont aujourd’hui les principaux leviers d’optimisation à la disposition des directions logistiques ? Certains sont-ils aujourd’hui privilégiés ?

La plupart des directions logistiques, soutenues par leur direction des achats, avaient pris l’habitude de conduire des appels d’offres auprès des transporteurs pour tenter de réduire leurs coûts de transport.
Au début des années 2000, le rapport de force s’est inversé. Il était devenu plus difficile de trouver des capacités de transport sur le marché. Du coup, les prix ont monté et les transporteurs, devenus exigeants, pouvaient choisir plus facilement leurs clients. Sur certaines destinations, les chargeurs ont même connu des pénuries de moyens de transport.
Les directions logistiques ont alors cherché des moyens pour sécuriser leur plan transport. Certaines ont développé une nouvelle interface avec des organisateurs de transport. Ces derniers leur garantissaient le transport en termes de disponibilité de moyens et de respect des délais et trouvaient de nouveaux leviers d’optimisation des prix par le groupage de lots - la mutualisation compensant le surcoût induit par le recours à un nouvel intermédiaire.
Aujourd’hui le marché du transport se retourne à nouveau. La crise entraîne des baisses très violentes de volumes (de plus de 30% sur certains secteurs), les pénuries transport sont dernière nous. Il est peut-être intéressant de pratiquer à nouveau des appels d’offres.

3) Comment concrètement mesurer les progrès réalisés ? Sur quels indicateurs s’appuyer ?

Les progrès réalisés sont souvent difficiles à mesurer si l’on ne met pas en place un suivi spécifique. En effet, les indicateurs déjà en place permettent souvent de suivre l’évolution des coûts ou du service, mais ne disent pas si ces évolutions tarifaires sont réellement dues aux modifications effectuées ou à l’évolution du contexte (évolution du prix du fuel, surcharge, changement de typologie des commandes, évolution des produits envoyés…).
PEA Consulting préconise la démarche suivante :

1 – Mettre en place des indicateurs permettant de mesurer le contexte afin de justifier les évolutions de coût (que des progrès soient réalisés ou non). Ces indicateurs varient selon l’entreprise :
• De ses produits : Existe-il des produits « logistiquement » différents (densité, volume…) ?
• De ses marchés : comment évoluent les ventes par secteur géographique ?
• De la composition des coûts : de quoi est composé le coût total ?

2 – Mettre en place un outil de simulation afin de recalculer les coûts “comme si rien n’avait été modifié” mais prenant en compte la réelle évolution des flux logistiques.
Quelques exemples :
• Dans le cas d’un appel d’offres et d’un changement de grilles tarifaires, on peut simuler à l’aide d’un fichier Excel les coûts générés avec les anciens tarifs, avec les nouveaux flux puis les comparer aux nouvelles factures.
• Dans le cas d’une modification de schéma de transport, on pourra simuler les anciens flux et recomposer les flux théoriques.
• Dans le cas d’une mise en place de cellule d’organisation transport qui optimise le choix du transporteur, on pourra comparer les coûts à ceux obtenus avec un coût moyen, toujours en utilisant le calculateur Excel…

3 – Il est souvent indispensable de compléter cette approche par un questionnaire ciblé vers les clients, notamment pour avoir une idée de l’évolution réelle du service.

4) Où se situent principalement les lacunes que vous observez sur le terrain ?

Premier constat trop fréquemment fait sur le terrain : les stratégies de transport ne sont pas suffisamment alignées sur les enjeux de l’entreprise.
Par exemple, une société va rechercher des spécialistes par ligne afin d’avoir les coûts les plus bas possibles. Pour cela, elle va réaliser des appels d’offres très fréquemment alors que ses enjeux sont d’avoir un très bon taux de service. Si l’un n’empêche pas l’autre, il est quand même plus facile de contrôler son taux de service si l’on conserve un nombre d’acteurs limités et que l’on travaille avec eux sur le long terme.
À contrario, beaucoup d’entreprises qui ont des flux simples et dont l’enjeu principal est de réduire les coûts de transport, ont une organisation transport trop légère (suivi de transport uniquement) et n’ont pas l’organisation adéquate pour lancer des appels d’offres réguliers.

La deuxième constatation est que les flux de transport sont souvent trop mal connus. Il existe des bases de suivi des coûts, des bases de suivi des commandes, mais pas assez de bases de suivi de transport qui permettraient de répondre à la question « quel flux, avec quel transporteur, pour quel coût ? ».
Le fait de ne pas suffisamment suivre ses flux est un frein aux appels d’offres et génère un risque de changement (« Ai-je bien lancé un appel d’offres sur la bonne expression de besoin ? »)

Enfin, quelle que soit l’organisation transport mise en place avec les transporteurs (partenariat type « organisation transport » avec un transporteur principal ou « recherche du meilleur transporteur par ligne ») il est essentiel d’échanger des informations avec ses transporteurs telles que les prévisions d’activité, l’évolution des contraintes de livraison… et ce, dans les 2 sens - les chargeurs ne sont que rarement informés des évolutions de transport ou de douane.
Avoir une stratégie de diminution des coûts de transport (appel d’offres fréquents, recherche du meilleur transporteur par ligne) ne signifie pas qu’il ne faut pas faire d’effort pour donner aux transporteurs des prévisions et fixer des règles opérationnelles (prise de RDV, créneaux…).

5) Considérant que les chantiers d’optimisation ne sont jamais vraiment achevés et que l’équilibre de la fonction transport évolue avec la géographie de la supply chain, comment maintenir une veille pour déceler de nouveaux foyers d’économies ?

Le maintien d’une une veille est un élément clef. Il faut anticiper les évolutions de marché pour capter toutes les opportunités.
Pour ce faire, certaines entreprises ont mis en place dans leur organisation des responsables projet Transport. Ils gèrent le portefeuille des transporteurs et des tarifs, captent les prix du marché afin de conduire des analyses comparatives, identifient chez les concurrents les organisations transport mises en œuvre, rencontrent les prestataires logistiques pour capter l’innovation, proposent au directeur logistique des recommandations d’évolution et d’optimisation du plan transport.
Cette fonction transversale obtient sa crédibilité en démontrant que des enjeux réalistes sont atteignables. Elle doit prendre en compte l’historique de la relation des transporteurs avec les directions logistiques et évaluer précisément les risques liés au changement.
Les modes de relation avec les transporteurs doivent évoluer avec le cycle du marché, afin de tirer profit au maximum de chaque situation. Faut-il remettre en concurrence, sécuriser la relation, diversifier les modes de transport, mettre en place un TMS ?
Autant de questions auxquelles cette fonction doit répondre en permanence pour permettre aux directions logistiques d’anticiper et de prendre les bonnes décisions.

Propos recueillis par Physical Supply Chains auprès de Flavien Lamarque (à gauche) et Mikaël Pichavant (à droite), managers chez PEA Consulting.