1- Quels sont les moyens traditionnels d’abaissement des coûts du transport ?

Il faut certainement distinguer les coûts influençables des coûts non influençables. Malheureusement, ce sont surtout ces derniers qui ont été portés à la hausse ces dernières années : gazole, législation du temps de travail, augmentation des péages sur les autoroutes à l’étranger pour en citer seulement quelques uns. Heureusement, il existe encore de nombreuses sources d’économies inexploitées parmi les coûts influençables. Les statistiques le prouvent. Les taux d’utilisation des moyens de transport, malgré toutes les tentatives pour les améliorer, sont de l’ordre de 30 à 50% en comparaison de la charge maximum d’un moyen de transport, en moyenne par kilomètre parcouru. Dans plus de cent missions d’approvisionnement de transport au cours des dernières trois années, A.T.Kearney a démontré que des améliorations de l’ordre de 10 à 20% étaient parfaitement réalisables.

2-Pour beaucoup, le contexte actuel créé des opportunités nouvelles d’économies sur le transport. Partagez-vous cet avis, et si oui, où résident ces sources de gains ?

Les prix sont en partie une résultante de l’offre et la demande, qui obéit aux lois du marché. En période de surplus de capacité comme en 2009, les prix chutent jusqu’à atteindre le niveau du coût variable des dernières capacités de transports à satisfaire le marché. Il est donc beaucoup plus intéressant de passer à des contrats « spots » que de rester sur des contrats cadres à long ou moyen terme. Avant que le marché ne se serre, il faudra inverser de nouveau la structure des contrats.

3-Quels leviers vous paraissent trop souvent inutilisés par les directions supply chain pour réaliser des économies sur leur transport ? Pouvez-vous illustrer à l’aide d’exemples concrets ?

Comme nous l’indiquions, la grande opportunité réside dans une amélioration du prix unitaire, que ce soit en tonnes ou m3, en jouant sur une meilleure utilisation des moyens de transports. Le problème est que traditionnellement les donneurs d’ordres spécifiaient de manière unilatérale, très souvent dans le cadre d’appels d’offre, les spécifications du service (jour et parfois même heure de prise en charge ou d’accusé de réception, normes de qualité, température ou conditions de transports, etc.). Or, il se trouve que la plupart du temps ces besoins étaient très coûteux à satisfaire, parce que les entreprises de logistique ne pouvaient pas effectivement combiner ces demandes avec celles de leur base de clients actuels. La conséquence : des réseaux logistiques non optimisés. La nouvelle donne est dans une approche collaborative, nommée CO (en anglais Collaborative Optimization), qui permet au donneur d’ordres de voir quel est l’impact de ses contraintes sur le prix et bien sûr sur l’efficacité du système logistique. Pour un client dans l’industrie chimique, A.T. Kearney a déterminé que l’application sans discrétion d’une norme de qualité dans certains pays européens augmentait la note de quelques millions d’euros. Un prix qu’il était ensuite jugé trop cher de payer.
Autre exemple : récemment, une société de biens de grande consommation a décidé de remettre en question sa chaîne logistique de livraison européenne. Les dépenses annuelles des services de plateforme de distribution et de transport routier à travers huit pays s'élevaient à 37 millions d’euros auprès d'une centaine de fournisseurs. L'ensemble des besoins européens a fait l'objet, dans un premier temps, d'un appel d'offre unique classique, suivi d'un dernier tour de Collaborative Optimization, centralisant de manière virtuelle les besoins spécifiques de l'ensemble des sites des 8 pays couverts.
Le dernier tour en Collaborative Optimization permit de réduire les coûts totaux de 8% supplémentaires, au-delà des 12% obtenus avec l'appel d'offre classique, réduisant en même temps le nombre de prestataires de 22, après l'appel d'offre classique, à 14.

4-Comment fonctionne l’approche collaborative CO et quels en sont les avantages ?

D’abord, il faut dire que c’est une approche qui ne s’est pas encore généralisée dans la pratique, bien que certains donneurs d’ordre l’aient découverte il y a maintenant plus d’une dizaine d’années. A.T. Kearney travaille en tant que cabinet de conseil avec les prestataires logistiques et leurs clients pour changer le modèle d’interaction entre partenaires. L’approche CO consiste à substituer un appel d’offres flexible à un appel d’offres traditionnel et donc fixe, permettant aux prestataires logistiques de répondre à l’appel d’offre avec des solutions qui correspondent davantage à leur structure et à leur portefeuille client. Les avantages sont clairs : l’acheteur de services logistiques obtient une transparence sur les prix de ses réquisits dans son cahier des charges, prix qu’il pourra ensuite juger soit excessifs soit justifiés. Grâce à la possibilité de tester de nombreux scénarios, l'optimisation permet d'identifier rapidement le scénario au coût le plus bas après élimination de toutes les contraintes non critiques. Les scénarios qui s’ensuivent mettent alors en avant le "coût d'opportunité" de chaque contrainte opérationnelle, soulignant clairement les compromis entre réduction des gains économiques et plus grande facilité de mise en œuvre.
À part la mise en cause systématique des réquisits du donneur d’ordres, l’approche CO permet aux prestataires d'être créatifs au travers d'"expressive bids". Traditionnellement, les prestataires sont contraints de coter sur des lots et des combinaisons structurés par l'organisation acheteuse. Il est très difficile, et souvent impossible, pour un acheteur de construire des lots correspondant au mieux aux capacités et avantages concurrentiels de chacun des fournisseurs participants, du fait que ceux-ci varient d'un fournisseur à l'autre. L’expressive bidding permet aux fournisseurs de coter sur les références et lots pour lesquels ils peuvent fournir le plus de valeur, de constituer leurs propres lots (groupements indivisibles d'articles, de routes, de services,…) et d'offrir pour ces lots des ristournes conditionnelles plus attrayantes. Il leur est souvent possible de constituer de nombreuses combinaisons, complémentaires ou mutuellement exclusives, et ainsi de maximiser leurs chances d'être considérés dans un scénario optimal d'allocation des volumes d'affaires. Cette flexibilité accrue offre des résultats supérieurs aussi bien pour l'acheteur que pour le fournisseur.
L’approche CO est favorable à une bonne relation fournisseur. En effet, il y a très peu de résistance de la part des fournisseurs par rapport à l'approche de Collaborative Optimization. Le processus d'expressive bidding est à l'avantage des fournisseurs en leur permettant de mettre en avant leurs offres les plus compétitives sans être contraints par des lots prédéfinis. Les "second tours" de cotation peuvent forcer les fournisseurs à baisser leurs offres mais permettent aussi aux fournisseurs de "rester dans la course", et sont souvent accompagnés par la possibilité de coter sur des volumes et/ou références additionnels. Après l'analyse du premier tour de cotation et des différents scénarios possibles, le modèle d'optimisation permet d'identifier les fournisseurs, partiellement bien positionnés, qui restent en dehors des scénarios optimaux d'allocation du fait d'offres non compétitives sur une partie restreinte du volume d'affaires ou sur quelques références. L'acheteur peut alors suggérer de manière très précise à un fournisseur d'améliorer son offre sur certaines références, ou d'étendre un de ses lots créés au premier tour à certaines références. L'offre marginalement améliorée peut être immédiatement incorporée dans le processus d'optimisation et créer de nouvelles options pour l'acheteur et le fournisseur.
Un autre avantage de l’approche CO est la possibilité de centralisation virtuelle des besoins locaux, en permettant aux différents "client-utilisateurs" internes locaux de mettre en avant leurs contraintes propres tout en abordant le marché fournisseurs en tant que société unique. Le prestataire logistique pourra aussi définir des "paquets“ de service avec des ristournes qui rentrent particulièrement bien dans son réseau logistique. Un moteur d’optimisation ensuite permet de trouver les meilleures combinaisons d’offres pour le donneur d’ordre.

5-Quel sera l’impact de cette approche sur l’organisation des transports de demain ?

Avec une attention accrue sur l’environnement, il n’y a pas d’alternative crédible à l’approche CO. Les entreprises devront s’y mettre et changer de fond en comble la manière d’approvisionner les transports. L’approche collaborative demande tout de même de nouvelles compétences : modélisation de structure de l’offre permettant des alternatives, nouvelle approche du marché basée sur une grande capacité d’écoute de la base fournisseur, gestion de la complexité des réponses avec l’utilisation de logiciels spécialisés. Ceci explique aussi pourquoi l’approche ne s’est pas répandue plus rapidement.

Propos recueillis par Physical Supply Chains auprès de Jules Goffre, vice-président du cabinet A.T. Kearney, responsable au niveau européen des activités de conseil en achat, et de Laurent Pirard, directeur chez A.T. Kearney intervenant comme spécialiste dans les missions d'achat.
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