1) Quels sont aujourd’hui les principaux leviers utilisés pour optimiser les plateformes logistiques ?

Plusieurs leviers sont utilisés actuellement, d’une manière plus ou moins large selon les cas. En ces temps difficiles, la réduction des stocks est fréquemment recherchée. Cette action diminue le coût de possession du stock et rend nécessaire une gestion des opérations logistiques plus fine, le stock n’assurant plus un rôle d’amortisseur des difficultés.
L’optimisation de la charge salariale est un axe de travail que nous retrouvons aussi souvent. Les points d’entrées peuvent être soit une réflexion sur une absorption différente de la charge quotidienne permettant de supprimer une équipe de nuit, soit une recherche d’organisation diminuant le recours aux intérimaires et aux contrats à durée déterminée.
Le levier de la qualité peut aujourd’hui être mis en œuvre avec un succès visible et rapide. Bien centré sur les opérations logistiques, le développement de cet axe permet des gains appréciables sur les erreurs de préparations de commandes, le niveau de casse des produits, la rigueur du travail. Autre gain constaté, une diminution et une meilleure prise en charge des réclamations clients.

La planification, l’ordonnancement et le suivi en temps réel de la réalisation de l’activité avec à chaque stade la recherche de l’équilibre avec le transport, forment un axe fondamental de progrès. De nombreuses entreprises en restent à ce stade qui vise avant tout des améliorations internes.
En plus petit nombre, d’autres, généralement de grandes organisations ou des spécialistes tels les prestataires logistiques, mettent en place des leviers qui intègrent les sociétés extérieures à l’organisation. Celles-ci sont impliquées dans le schéma logistique global depuis la fabrication jusqu’à la livraison finale du produit/service.
Au regard du ratio coût logistique/chiffre d’affaires, des réflexions et des actions se focalisent sur les alternatives possibles du positionnement de la logistique dans l’entreprise. Certaines se posent la question de l’externalisation, d’autres au contraire de l’internalisation, d’autres encore de la mutualisation d’une partie des fonctions logistiques avec des sociétés positionnées sur le même secteur d’activité.

Ce concept déjà mis en pratique dans certains cas, appelé « Pooling » permet de mutualiser les coûts de transport entre plusieurs chargeurs, de diminuer les stocks en augmentant la cadence de livraison, et d’améliorer le bilan environnemental en diminuant les quantités de CO2 rejeté.
Le développement de la logistique collaborative, qui permet l’échange et le partage des informations, voire le partage des moyens physiques entre les fournisseurs et les clients, accroît l’efficacité du travail de la plateforme logistique.

2) Constatez-vous des disparités sectorielles en termes de maturité ? Que reste t-il à faire aux meilleurs élèves, et sur quels chantiers d’optimisation doivent se lancer les moins avancés pour commencer ?

La maturité est très différente, dans un même secteur d’activité, d’une entreprise à l’autre, et dépend d’abord du positionnement de la logistique dans l’organisation interne. Telle entreprise va avoir une conscience et une volonté déclarée d’utiliser la logistique comme un élément de sa stratégie. La direction supply chain est forte, crédible, avec un niveau d’efficacité élevé, et a le soutien actif des autres directions : contrôle de gestion, informatique, direction commerciale…Telle autre entreprise sera au contraire concentrée sur d’autres expertises internes et n’utilisera pas sa logistique au niveau stratégique. Dans ce cas, les changements majeurs doivent être abordés avec précaution sous peine de mises en œuvre très longues et très difficiles.

Certains secteurs d’activités sont nettement en avance dans leur approche. La plupart des grands groupes de distribution ont très tôt identifié les risques et les opportunités que recelait la logistique. D’autres groupes industriels, mais aussi des organisations de dimensions plus modestes, ont par choix ou par nécessité de survie identifié et mis en pratique des optimisations logistiques remarquables. Généralement, à ce niveau de maturité, les optimisations intègrent l’environnement extérieur à l’entreprise, fournisseurs, transporteurs, clients, et autres sociétés du même secteur d’activité.

En ce qui concerne les meilleurs élèves, la poursuite des actions entreprises dans le domaine de la logistique collaborative, de la mise en place des Centres de Consolidation et Collaboration, ainsi que Carrefour vient de l’annoncer publiquement, comporte d’autres gisements de progrès à venir.

La prise en compte de la demande du client en remplacement des prévisions de vente est source d’optimisation. Certaines entreprises, comme Benetton en Italie ou Zara en Espagne ont depuis longtemps déployé des schémas globaux de production et d’approvisionnement très flexibles et agiles. Cette notion de logistique agile va progressivement compléter les concepts de « Lean manufacturing » et de « Lean Logistics », et aller au-delà d’une simple optimisation pour apporter un véritable avantage concurrentiel.

Pour commencer, Nous recommandons d’abord de maîtriser sa logistique opérationnelle, et ensuite de lancer des actions internes qui progressivement apporteront une maturité élevée. Mieux vaut, généralement, des étapes abordables et concrètes, que des grandes révolutions souvent risquées.

3) Au regard de votre expérience, quels semblent être les foyers d’optimisation les plus négligés ou les moins maîtrisés par les directions supply chain ?

De façon assez récurrente, l’absence ou l’insuffisance des prévisions de vente ou d’activité est pénalisante pour la logistique. Les entreprises ne voient pas toujours l’intérêt de mettre en chantier un sujet qui n’apporte pas de valeur ajoutée visible rapidement.
Les impacts positifs d’un travail sur les prévisions sont pourtant multiples. Cela donne bien sûr une idée de la charge à absorber, et donc des ressources à employer. Mais aussi de définir et d’organiser les évènements particuliers, lancements de produits, promotions, fin de vie, etc.
Une classification abc des produits en valeur et une autre en importance stratégique sont aussi réalisables de ce fait. Un contrat de service entre la logistique et ses clients internes ou externe peut également en partie se construire sur la base non exclusive des prévisions.

Le deuxième foyer d’optimisation concerne la formalisation des engagements réciproques sur des objectifs logistiques définis et admis dans l’entreprise. Une pression grandissante sur les résultats, liée à une organisation en silos verticaux, prive nombre d’entreprises de progrès par l’absence de contrats de services internes ou externes.

Dans la chaîne logistique, le transport routier terrestre pose aussi souvent problème. C’est un métier dur à exercer, difficile à comprendre de l’extérieur, avec un grand déséquilibre entre l’offre et la demande, excepté dans les transports nécessitant des technologies évoluées ou spécifiques (transport en bennes, en citernes, en température dirigée). Un travail considérable, dans certains cas, reste à faire de part et d’autre pour intégrer le transport dans les optimisations durables des opérations logistiques.

Le niveau de maturité des organisations supply chain est en résumé extrêmement varié. Un certain nombre de sociétés n’ont pas de direction supply chain, d’autres viennent de décider cette organisation, et certaines en possèdent une depuis de nombreuses années. À chaque niveau de maturité organisationnelle correspondent des axes et des dimensions de travail et d’optimisation différents.

4) La crise économique actuelle accélère t-elle le mouvement d’optimisation ? Donne t-elle plus d’importance à certains chantiers ?

Un lien direct entre la situation économique actuelle et les priorités logistiques est perceptible. Dans certaines entreprises, l’accent est mis sur tout ce qui peut diminuer les coûts en préservant la performance opérationnelle actuelle : recherche des optimisations très opérationnelles, renégociation des contrats de service, arrêt ou report des actions moyen terme.

Par ailleurs, le mouvement de fond des optimisations continue globalement à se dérouler, en fonction du niveau de maturité logistique de chacun, avec des créations d’organisations supply chain, des achats ou des locations de nouveaux entrepôts, des projets de développement.
Cette crise comporte aussi de grandes opportunités logistiques qui infléchissent les projets. Le transport multi modal en incluant le transport fluvial s’inscrit ainsi dans les réflexions d’optimisation. Plusieurs projets d’autoroutes maritimes ont démarré ou sont en chantier. Des mouvements de réintégration en France d’unités de production précédemment déplacées à l’étranger sont annoncés. Les projets logistiques s’inscrivent dans le contexte économique et sociétal général.

Le bilan environnemental est pris en compte, la logistique inversée devient de plus en plus technologique, et s’intègre progressivement dans les projets d’optimisation. Le mode de distribution final avec les entrepôts dits « du dernier kilomètre », ainsi que les concepts de « lean logistics » et de logistique agile déjà évoqués plus haut, vont certainement donner plus d’importance à certains chantiers.

5) Enfin, comment imagineriez-vous la plate-forme logistique idéale ou optimale dans un horizon de plus long terme ?

Certains aspects sont clairs. De plus en plus, la plateforme intégrera la production de ses besoins en énergie, avec des panneaux solaires, des éoliennes, etc.
Un label HQE haute qualité environnementale a été créé qui intègre « la gestion quotidienne de l’eau, de l’énergie et des déchets, l’entretien et la maintenance, la santé et le confort des occupants » selon les promoteurs de ce concept.
Dans la mesure de coûts acceptables, les toitures végétales, les murs avec une utilisation plus importante de bois de verres et de panneaux végétaux seront intégrés. La récupération des eaux pluviales est aussi à l’étude, voire déjà réalisée.

L’idée d’enterrer les plateformes revient à l’étude. Les difficultés croissantes de circulation vont favoriser les entrepôts verticaux qui existent déjà pour certains à Hong Kong, approvisionnés par voie ferrée et distribuant par des véhicules électriques.

Il existe deux idées directrices apparemment en contradiction sur la taille des entrepôts. D’une part des entrepôts de grandes taille pour recevoir les produits d’importation de plus en plus nombreux et les diriger vers des centres d’éclatement, et d’autre part un développement d’entrepôts de taille plus réduite proches des lieux de consommations et assurant une fonction de différenciation retardée. Vraisemblablement les deux idées seront concrétisées, avec de façon certaine une intégration de plus en plus naturelle dans leur environnement, et une optimisation de leur bilan énergétique.

Propos recueillis par Physical Supply Chains auprès de Yann Jaouën, Manager chez Newton.Vaureal Consulting