Sur quels principes de base repose le concept de performance d’un entrepôt dans l’absolu?

Un entrepôt performant est organisé pour assurer une qualité de service irréprochable (100% taux de service) dans des délais très courts (100% efficacité), et pour un coût réduit (100% rentabilité). Il s’agit évidemment d’un raisonnement par l’absurde, car aucune organisation n’est en mesure d’atteindre un niveau de performance équivalent sur chacun de ces trois critères en même temps. Le concept de performance va donc se construire sur une combinaison raisonnable des performances à atteindre, un compromis entre des éléments interdépendants et contradictoires. En effet, augmenter le taux de service peut impacter le délai. Réduire les coûts risque de dégrader la qualité. Comprimer les délais peut augmenter ces coûts. C’est une équation compliquée, dont les paramètres vont varier avec la vie de l’entreprise.

Il faut donc fixer des priorités et y mettre un curseur. Encore faut-il être sûr pour cela que les priorités soient pertinentes.
Prenons par exemple le délai de livraison de 24h. Ce « standard » met une pression énorme sur les ressources d’un entrepôt. Or d’où vient cet objectif ? d’un besoin client clairement identifié, d’un effet de mimétisme vis-à-vis des concurrents, de la pression des services commerciaux ?

En fait, la performance de l’entrepôt repose avant tout sur une démarche de recherche d’amélioration continue des opérations, portée par l’organisation. Cette démarche doit comporter des équipes pluridisciplinaires qui sauront faire des choix en s’appuyant sur la stratégie de l’entreprise, sa réalité et une compréhension des besoins de chacun. Elle repose sur des règles financières, des choix technologiques, des résistances au changement, la difficulté de faire des prévisions, etc.

Quels sont les indicateurs utilisés par les services logistiques pour mesurer la performance d’une implantation ? Lesquels vous paraissent être les plus pertinents?

Dans les entrepôts, les préoccupations sont très opérationnelles avec des objectifs de management. Il s’agit souvent de mesurer le taux d’exécution ramené à une échelle de temps, en général la journée. Par exemple avec le nombre de commandes préparées, en rapport avec l’objectif.
De manière plus générale, les grands indicateurs restent la rotation des stocks, le rapport coût-logistique-vente, le taux de service et la productivité par activité.
Concernant la pertinence des indicateurs, il n’y a pas de réponse toute prête, car tout dépend de ce qu’on cherche à mesurer. Considérons par exemple, la préparation de commande. La finance voudra connaître le coût total par commande, l’entrepôt cherchera à déterminer la productivité en ligne par heure, le service commercial souhaitera mesurer le % d’erreur de préparation ou le respect du délai de livraison. Chaque acteur de l’entreprise définit la pertinence de son indicateur en fonction de ses besoins.
L’indicateur ultime et définitif reste un mythe, car il est toujours adapté à une fonction, celle de corriger, de diagnostiquer ou d’évaluer.

Au regard de votre expérience sur le terrain, quels sont généralement les grands axes d’amélioration de la performance des entrepôts ?

Schématiquement, l’amélioration des entrepôts tourne autour de quatre axes :
- Le re-engineering des processus
- L’aménagement de l’espace avec le choix des surfaces, les technologies d’entreposage et le positionnement des produits
- L’analyse permanente des opérations qui permettent la détection des actions sans valeur ajoutée et des opportunités d’amélioration
- Le suivi et le maintien permanent des indicateurs de performance (« se mesurer, c’est s’améliorer »)

Les directions logistiques disposent-elles aujourd’hui de moyens d’évaluer la performance de leurs entrepôts de façon plus relative (éléments de benchmark, référentiels, base de données) ?

Tout dépend du niveau de précision que la direction logistique souhaite atteindre. Pour les principaux indicateurs cités précédemment, l’information existe. C’est surtout du temps qu’il faut investir dans la recherche, les réunions, les organisations logistiques et les conférences pour récupérer les données. En revanche, si une direction logistique souhaite faire un benchmark approfondi et global, il faudra sans doute qu’elle investisse dans une étude réalisée par un prestataire extérieur, qui sera en mesure d’interroger les concurrents en respectant les règles de confidentialité.

Le contexte économique actuel remet-il en question les indicateurs de performance traditionnels ? Donne t-il plus de poids à certains d’entre eux ?

Il ne remet pas nécessairement en question les indicateurs traditionnels. En revanche, il est certain que les indicateurs relatifs au coût sont analysés aujourd’hui avec attention. Avec là encore des évolutions. Il y encore quelques mois, le coût du transport devenait un des principaux « drivers » dans la gestion d’une chaîne d’approvisionnement, suite à la hausse des carburants. Depuis le début de la crise, c’est plutôt la flexibilité de l’entrepôt qui est recherchée, donc la partie variable des coûts avec notamment la réduction des stocks, et le dimensionnement des équipes.

Propos recueillis par Physical Supply Chains auprès de Pierre Freydier, directeur de projet chez GCL Europe.
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