Alors que la crise a eu un fort impact sur les finances des entreprises, comment faire du niveau de stock un moyen d’améliorer la trésorerie ?

La réduction des stocks est un poste d’optimisation du cash souvent envisagé mais rarement mis en œuvre en raison de la difficulté d’une évaluation rationnelle des potentiels de cette réduction et de la mise en œuvre complexe des programmes d’optimisation. Néanmoins, les résultats le prouvent, l’établissement d’un diagnostic précis et rapide permet de développer un plan d’action opérationnel, dont les résultats s’élèvent généralement de 10 à 20 % de réduction de la valeur de stock en moyenne.
Avant de mentionner les axes possibles d’amélioration, il s’agit tout d’abord de comprendre ce qui oblige les entreprises à faire du stock. Et en mettant de côté les aspects spéculatifs et stratégiques (opportunités d’achat, sécurisation des approvisionnements en cas de pénurie), pour se focaliser uniquement sur les aspects opérationnels, le but du stock est de couvrir les aléas afin de garantir un haut niveau de service à ses clients.

Un diagnostic à la fois des systèmes de gestion et une analyse détaillée, article par article, permettront donc d’identifier des actions opérationnelles à court et moyen terme pour réduire le niveau de stock sans dégrader le taux de service, voire dans la plupart des cas l’améliorer.
(voir schéma d'illustration en cliquant ici )

Comment détecter les stocks inutiles et le potentiel de réduction de ces derniers ?

Dans le cadre de l’analyse des stocks dormants, on distingue les stocks dit « morts », c'est-à-dire sans consommation sur une période significative de l’activité de l’entreprise (généralement sur un cycle d’un an), et les stocks dit « à risque », c'est-à-dire établis à un niveau élevé avec une faible consommation, mais susceptibles d’impacter durablement le niveau de BFR.

L’identification de ces stocks pour les entreprises disposant de systèmes d’information intégrés est relativement simple et doit permettre d’envisager, dans le cadre d’une analyse détaillée menée par les opérationnels, les solutions de déstockage et/ou de revente. La première de ces solutions est ainsi de s’assurer que l’approvisionnement de ces articles est stoppé ou dans le cas contraire qu’il est justifié.
Cette analyse des stocks dormants doit également permettre de comprendre les mécanismes qui ont généré ce type de stock, de définir les actions correctrices pour y remédier et éviter que ce stock ne se reconstitue de façon récurrente. Cela nécessitera donc de mettre en place des indicateurs réguliers de suivi qui permettront de détecter les futurs stocks dormants potentiels.

Une autre possibilité d’évaluation rapide du potentiel de réduction des stocks concerne l’optimisation des paramètres de gestion des articles achetés. Celle-ci s’inscrit dans le cadre d’une démarche structurée d’optimisation du BFR, et ce sans dégrader le taux de service client.
Cette démarche s’appuie sur une classification des articles sur des critères de consommation et de prix permettant de définir selon la classe :
- des taux de service impactant le niveau des stocks de sécurité
- des objectifs de couverture de stock impactant les quantités de commandes.

Cette classification a ainsi pour objectif de porter une attention particulière aux articles qui impactent significativement le niveau de stock et ainsi d’adapter des règles de gestion pour chaque groupe.

Les paramètres de gestion sont évalués au niveau de l’article en fonction de leur impact sur le niveau de stock et sur la satisfaction client, mais également en tenant compte des coûts engendrés par la gestion des stocks (Coût de possession et coût de passation de commandes). Il est d’ailleurs assez fréquent de constater que cette analyse amène le redimensionnement du stock de certains articles à la hausse dans le but d’améliorer le taux de service client.
La détermination d’objectifs de couverture de stock permet un pilotage plus efficace du niveau de stock et la définition d’objectifs de réduction plus précis. Il est à noter que cette segmentation des articles utilisée dans le cadre du diagnostic sera facilement transposable dans le cadre d’une mise en application opérationnelle.
Sur la base du stock de sécurité et des quantités de commandes ainsi estimés, il est alors possible de comparer un stock optimal au niveau de stock moyen sur une période significative, de constater les écarts et ainsi d’évaluer les potentiels de réduction.

Comment établir un plan d’action ou un processus correctif en partant de ce constat ? Comment justifier de ces derniers au sein de l’entreprise ?

La variabilité rencontrée à travers la supply chain (en termes de ventes, de production, d’approvisionnements ou de flux logistiques) oblige l’entreprise à augmenter son niveau de stock, afin de maintenir un haut niveau de service à ses clients.

Parmi les causes générant cette variabilité, on notera :
- L’absence de système de gestion des prévisions de vente
- Des problèmes de performance des fournisseurs tant sur le niveau de service que sur la qualité des produits
- L’absence de contrat de service avec les clients, notamment sur les engagements standardisant les délais de commande
- Un outil de production peu fiable
- L’inexactitude récurrente des stocks

Pour traiter ces différentes causes, un plan d’action impliquant les opérationnels sera mis en oeuvre afin de réduire les aléas. L’objectif est de réduire les stocks sans impacter le taux de service.

Suite à cette approche opérationnelle, des actions à plus long terme stratégiques et structurantes peuvent être étudiées pour réduire davantage la valeur de stock :
1. Revoir la stratégie industrielle et les process de production,
2. Revoir la stratégie d’achat en intégrant le « total cost of ownership » dans les décisions d’achat,
3. Mettre en place une démarche de différentiation retardée du produit,
4. Refondre la stratégie de distribution, nombre et emplacement des entrepôts et plateforme logistique.

L’évaluation financière des gains sous forme de diagnostic est une étape préalable nécessaire à la mise en œuvre d’un plan de réduction des stocks. C’est le moyen le plus efficace pour convaincre les différents acteurs des processus impactant les stocks de mener à bien ce plan. Cette démarche est d’autant plus intéressante qu’elle s’inscrit dans un premier temps dans le cadre d’un diagnostic rapide qui sera directement utilisable de façon opérationnelle dans une phase de déploiement et ceci sans investissement massif (en coût et en ressources) de la part de la société.

Avez-vous des exemples concrets d’entreprises ayant mené ce genre de démarche ? Avec quels résultats ? Quelles sont les erreurs à éviter ?

La baisse des ventes généralisée en 2009 a permis de mettre en exergue les carences du processus « Prévisions de ventes au Stockage » dans un certain nombre d’entreprises : à titre d’exemple, les sociétés s’appuyant sur des prévisions de ventes historiques pour réaliser leurs approvisionnements ont assez largement sur-stocké.
Aussi, nous avons accompagné des entreprises dans ce type de démarche en 2009 dans des secteurs aussi divers que l’aéronautique, le négoce d’acier, ou l’agroalimentaire avec des résultats contrastés selon l’engagement des acteurs dans la société.
En effet, mettre en place une gestion des stocks demande une énergie de chaque instant et la dynamique installée en début de programme ne doit pas retomber avec le temps. Toujours à titre d’exemple, la matrice des articles évoquée précédemment doit être mise à jour régulièrement (en fonction de la rotation normative des stocks) et un manquement à cette procédure peut amener à prendre les mauvaises décisions.

Quelles sont les filières industrielles ou de service les plus avancées en matière d’optimisation du stock ?

Au regard de notre expérience, il n’existe pas de filières plus avancées en matière d’optimisation de stocks, par contre il est certain que les entreprises de négoce ont le plus souvent des processus plus matures dans la mesure où le nombre de paramètres à résoudre est plus faible :
- Les prévisions de ventes
- Les approvisionnements
- Les lieux de stockage
Pour les entreprises industrielles, la démarche est plus complexe dans la mesure où aux 3 paramètres évoqués ci-dessus, il faut ajouter la complexité du système de production (taille des lots, délai de production, etc…).

Propos recueillis par Physical Supply Chains auprès de Frédéric Lumeau, director au sein de Duff & Phelps, cabinet de conseil financier.
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