La mondialisation de l’économie, la durée de vie de plus en plus courte des produits, la nécessité de travailler en flux tendus, tirés ont permis aux entreprises de découvrir que la logistique était l’arme stratégique qui leur permet de conquérir des parts de marché, accroitre leurs résultats.

De plus, les entreprises doivent placer le client au cœur de leurs préoccupations, car ce dernier achète désormais autant du service qu’un produit technique (SAV, recyclage, etc.).
La logistique a évolué, de nouveaux métiers sont apparus (Supply Chain Managers, 4PL, 5PL, consultants…) de nouveaux processus (Reverse logistics, démarche qualité).
L’évolution de la logistique a entraîné celle de ses principaux partenaires, et notamment les partenaires que sont prestataires logistiques et transporteurs.
Ces deux acteurs ont connu un fort regroupement dans leurs professions respectives (croissance externe) de manière à ne proposer aujourd’hui que quelques acteurs incontournables.

L’évolution de la logistique et de ses acteurs s’est traduite inévitablement par leur manière de communiquer. Chacun s’est donc attelé à construire et interfacer un système d’information permettant à tous les membres de l’entreprise virtuelle de visualiser les flux à distance (mondiale), à l’aide de technologies de l’information et de la communication (portables embarqués, RFID, etc.).
Tout va donc pour le mieux dans un monde où les entreprises savent toutes aujourd’hui mettre en place une organisation logistique qui répond à leurs stratégies.
Mais quel est donc le maillon faible, la problématique dont les entreprises ne se sont pas préoccupées, la ressource sur laquelle elles n’ont pas investi, et qui pourtant est à la base de toute organisation : l’homme !
En effet, la ressource humaine est aujourd’hui le facteur qui fera que les organisations et technologies logistiques se révèleront où non gagnantes.

Oui mais voilà… Investir sur la ressource humaine est à présent, non seulement un problème économique, tout autant que culturel. En effet, les entreprises n’ont pas la même facilité à recruter, intégrer, former leurs équipes, que pour acquérir un nouveau WMS, un convoyeur automatisé. Je vais donc mettre en avant la problématique humaine, en relatant les efforts à fournir de manière à mettre la ressource humaine à sa place : au cœur de la performance logistique. Sur le papier, toutes les théories et organisations fonctionnent parfaitement. Quelles sont donc les raisons qui font que l’homme est le maillon faible de l’organisation logistique ?

J’en vois 4 majeures que je vais brièvement développer.

1/ L’approvisionnement
Les organisations logistiques se déterminent sur un positionnement géographique, ainsi que sur un type d’entrepôt. Ces entrepôts sont de type « producteur » ou « stockeur » : massivement stockés (8 à 12 semaines), ils servent de réserve régionale déportée aux entrepôts de type « distributeur », qui eux-mêmes, jouent ce rôle pour les points de ventes d’une même région. Ces derniers sont stockés faiblement (2 à 4 semaines), et réapprovisionnent les points de ventes sur une logique de flux tirés par le client final. L’entrepôt stockeur expédie des palettes complètes à destination de l’entrepôt distributeur qui les stocke et prépare les commandes au détail, et/ou sert de plate forme de cross docking pour des opérations en flux poussés (promotions, gros pics saisonniers sur articles à très forte rotation).

Ce type d’organisation est aujourd’hui très répandu, et est capable d’alimenter les magasins (dépourvus de réserve) en évitant la rupture, donc de densifier le mètre linéaire (plus de références dans moins d’espace).

Rappelez-vous :
- le client satisfait est le client qui revient ! Tous les produits se ressemblent aujourd’hui (qualité, prix, technologie) dans toutes les enseignes. C’est la logistique qui fait la différence !
- ce même client roi a besoin d’une offre variée, personnalisée, et de services autour des produits qu’il achète.

Le rôle de l’approvisionneur dans ce type d’organisation est majeur. En effet, face à une commande ouverte à un fournisseur, c’est lui qui va réguler le flux des produits, par le biais du système d’information. Sans lui, rien n’est possible. Combien d’entrepôts distributeurs sont aujourd’hui saturés de produits à faible rotation, voire à rotation nulle ?
L’acheteur est placé devant un dilemme :
- obtenir des prix bas, donc commander en grosses quantités (prix dégressifs et massification du transport) ;
- réduire les stocks (pour réduire la valeur immobilisée, et le risque d’obsolescence des produits).
L’approvisionneur joue donc un rôle majeur, car il va réguler les flux physiques, de manière à rendre les produits disponibles (pas de rupture), sans pour autant saturer les entrepôts. Malheureusement, les fonctions achats, approvisionnement et Logistique sont trop souvent cloisonnées, donc communiquent mal (le Système d’Information ne suffit pas).
Les entrepôts sont saturés, les stocks de produits obsolètes (plus au catalogue) sont importants (on les reconnaît dans les entrepôts à la hauteur de leur couche de poussière !). Pire, ils occupent l’espace nécessaire aux 20/80 :
- que les responsables réception ont du mal à réceptionner faute de place.
Résultat : perte de productivité et retard en réception, donc perte de marge en magasin, augmentation du coût du transport pour livraison en urgence…
- que les préparateurs vont chercher de plus en plus loin dans l’entrepôt, et dans des endroits de plus en plus éclatés.
Résultat : perte de productivité et erreurs en préparation de commandes, qui entraînent des régularisations de stock importantes si l’on veut conserver une bonne fiabilité de l’information.

Un vendeur d’une grande enseigne de distribution de jouets m’avouait qu’il ne servait à rien de vérifier l’état des stocks dans son système d’information pour savoir si le produit recherché par le Père Noël était encore disponible en entrepôt, ou dans un autre magasin. « Le stock est faux, on fera un inventaire après Noël afin de remettre les stocks à jour… Il faut appeler les magasins pour savoir s’ils ont le produit en rayon, mais c’est difficile, car ils sont saturés d’appels…».
Oui mais voilà, le Père Noël doit effectuer ses livraisons dans la nuit du 24 au 25 Décembre… Il est donc allé se servir chez le concurrent !

2/ Le pilotage
Il est lui aussi lié à la qualité de la communication entre les approvisionneurs, les logisticiens (internes ou externes).

La tendance est à la réinternalisation de la logistique, que, par effet d’expérience, les donneurs d’ordre ont appris à gérer comme un centre de profit au contact de leurs prestataires.
Mais comme on ne gère bien que ce que l’on mesure, le pilotage de l’entrepôt sera efficace à condition d’avoir en temps voulu, les informations liées à la typologie des produits, qui impliquera la définition des unités d’œuvre et un renseignement qualitatif et en temps voulu de la base articles ; la bonne cartographie, donc la bonne implantation de l’entrepôt ; la définition des objectifs (productivité) ; la prévision des ressources (humaines et matérielles).
Là aussi, le décloisonnement entre logistique et centrale d’achats entraine des catastrophes en termes de productivité, mais aussi de qualité : les caractéristiques des produits au déchargement ne sont pas les mêmes que celles annoncées par la centrale d’achats (poids, volume, conditionnement, référence sur code à barres, etc.) ; le fournisseur qui change de conditionnement, de PCB d’une livraison à l’autre, font que les produits livrés ne concordent pas avec leurs fiches articles. Au mieux, l’anomalie est détectée en contrôle réception et entraîne des retards dans la disponibilité du produit, et des surcoûts inévitables, même s’ils sont tout ou partie refacturés au fournisseur. Au pire, l’anomalie passe au travers des mailles des contrôles en réception et préparation, et entrainent des surmarques ou démarques en magasins et entrepôts, donc des coûts supplémentaires (retours, remise en stock, ruptures, perte de CA, insatisfaction clients, etc.).

La qualité du pilotage est liée à celle de la communication entre les acteurs de la chaîne logistique. Un mauvais pilotage entraine immédiatement des pertes de productivité, de qualité, et une désorganisation qui se répercute inévitablement vers l’aval de la chaîne logistique, et au final sur le client qui sanctionne.

3/ La Formation
Les entreprises, en ayant misé sur l’organisation et les technologies depuis des années, ont perdu le (bon) réflexe d’investir sur l’humain. Pour des questions de rentabilité, les responsables logistiques dimensionnent leurs effectifs en les pilotant au plus près des flux physiques. Il est fréquent de voir arriver des vagues d’intérimaires qui sont plus où moins livrés à eux-mêmes, et qui avec un semblant d’intégration et de formation tentent d’atteindre un objectif de productivité et de qualité.

Les métiers de la logistique opérationnelle, sont dans les entrepôts des activités répétitives, peu valorisantes. Rendre efficiente l’organisation logistique, c’est accorder un minimum de temps à l’intégration et la formation du personnel.

Intégrer, c’est présenter l’entreprise, l’organigramme, les objectifs, les clients, donner les consignes de sécurité. Le personnel doit adhérer à votre projet, vos objectifs. Voilà pourquoi vous devez leur consacrer du temps ! Cette action va les valoriser, les motiver, les fidéliser.
Former, c’est présenter l’organisation de l’entrepôt, expliquer les basiques (sens de circulation, adressage) comme les technologies de l’information et de la communication (portables embarqués, WMS…). Former, c’est là aussi consacrer du temps à vos collaborateurs, et ça ne se fait pas en quelques heures… Il faut en moyenne 3 semaines à un magasinier pour intégrer les basiques, et commencer à être productif et qualitatif. Combien d’organisation contrôlent les compétences de leurs recrues au bout de ce délai ? Quel est le taux de rotation de votre effectif sur un poste donné pendant ce même délai ? Vous vous êtes souvent séparés de collaborateurs intérimaires pendant ces 3 semaines, combien d’entres eux étaient vraiment incompétents ? Combien ont lâché prise par manque d’intégration et de formation ?

4/ Barycentres
Méthode bien connue de tous pour l’implantation des entrepôts. Est-elle pour autant bien utilisée ?

Je m’explique :
Implanter son entrepôt au plus près de ses clients, réseaux autoroutiers, ports, fournisseurs, sous-traitants, prestataires, c’est légitime, rationnel.
Attirer des entreprises dans sa commune, de manière à vouloir collecter de la taxe professionnelle qui va permettre d’améliorer les équipements, moderniser la gare, mettre en place un système de navettes l’est tout autant, d’autant plus que cela va permettre d’attirer de nouvelles entreprises.

Il ne faut pas perdre de vue que la notion de barycentre, pour des raisons de coût immobilier, s’éloigne de plus en plus des bassins d’emploi, pour aller implanter les zones industrielles de plus en plus loin des villes, banlieues trop onéreuses. Les couronnes sont de plus en plus grandes. Du coup, les entreprises doivent piocher leurs ressources humaines dans des bassins d’emploi de plus en plus restreints, et se heurtent de plein fouet à la hausse du prix du carburant qui dissuade les magasiniers de prendre leur véhicules pour aller travailler à 20 km de leurs domiciles.

Un autre dysfonctionnement lié au barycentre, tient au fait que les zones logistiques sont aussi remplies d’entrepôts qui ont des saisonnalités identiques ! Non seulement les bassins d’emplois sont pauvres, mais en plus, les entrepôts ont tous besoin de la même main d’œuvre au même moment. Cela entraine, voire aggrave les effets pervers abordés dans le chapitre précédent, et amène les entrepôts à recruter à prix d’or, des magasiniers, caristes qui ne sont pas forcément les plus qualifiés, mais les moins mauvais, tout en diminuant la période d’intégration et de formation, donc en diminuant l’efficience de la logistique.

Conclusion
La problématique humaine en logistique est aujourd’hui centrale. Si les organisations et technologies sont arrivées à maturité, l’effort doit maintenant être placé sur les ressources humaines. L’enjeu est bien évidement important car la logistique fait aujourd’hui la différence, et permet à l’entreprise d’emporter un marché sur ses concurrents par la qualité de son service. Même si l’on peut parier sur une évolution des métiers de l’entreposage vers plus d’automatisation dans les années à venir, l’homme restera au centre de la performance. Il faudra donc investir sur de la formation, accroitre la communication entre les acteurs, animer les équipes au quotidien autour de la stratégie de l’entreprise, par le biais des indicateurs et des tableaux de bords traduisant la performance en regard des objectifs fixés. La difficulté est plus d’ordre culturel que d’ordre économique. C’est le client final qui sera juge.

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