Trois facteurs différenciant sont en lice aujourd'hui :
- Baisse des coûts, meilleur service, augmentation des marges.
- Industriels, consultants et professionnels sont d'accord sur la nécessité d'intégrer le Lean
- Manufacturing dans l'activité plasturgiste.

3 ressorts pour rebondir immédiatement :
-Réduire ses coûts grâce aux outils Lean tel que SMED, TPM et mettre sous contrôle les process et réduire les gaspillages actuels grâce aux fondements Kaizen : 5S, Ilotage, Indicateur QCDM (Qualité, Cout Délai Motivation), Auto-Qualité,…
-Se différencier en devenant hyper spécialiste et par une grande réactivité découlant de la Value Stream Mapping (VSM), du QRQC (Quick Response to Quality Concern) et du SMED (Single Minute Exchange of Die)
-Se repositionner stratégiquement afin de sortir du paradigme technologique


Face à ce dernier problème le Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie a demandé à Ernst & Young de mener une étude sur les enjeux et priorités en matière d'innovation dans la filière plasturgie. Ainsi, pour freiner la fuite des industries la Fédération Française de la Plasturgie fait la promotion du Plan « Innovation Plasturgie 2015 ». Mais pendant ce temps, les industriels continuent à investir en Tunisie, profitant du régime off-shore et d'une main d'œuvre bon marché, cite l'Usine Nouvelle . Cependant, comme le dit très bien Hugues MOLET , docteur en ingénierie, « appliquer le Lean aujourd'hui, avec des opérateurs beaucoup plus qualifiés qu'il y a 30 ans sera peut-être la solution contre l'hémorragie provoquée par les délocalisations ».

Mettre les process sous contrôle afin de réduire ses coûts.
En effet, à l'occasion d'une conférence à Plastimart 2006 , Christian DANIEL, plasturgiste de formation et fondateur du Cabinet LEAN KEY , a rappelé que « dans la plupart des cas, les process ne sont pas sous contrôle ». De surcroît, cela représente un gisement de productivité de l'ordre de 20%. Temps de changement trop longs. Outillages mal mis au point, entraînant double éjection ou course trop longue. Non appropriation des équipements par les opérateurs, entraînant désorganisation, défauts et mouvements inutiles. Autant de gaspillages réduisant les capacités et la réactivité des industriels, que le Lean élimine à travers des outils tel que 5S, SMED, TPM.

CORE-PRODUCTS (leader européen de pièces d'étanchéité, d'insonorisation et de renforcement de structure pour l'industrie automobile) cité en exemple dans les processus de standardisation dans Logistiques Magazine , a vu ses niveaux de stocks baisser de 30% (et de 60% chez le fournisseur). L'implication du personnel a contribué à la réussite du projet, de sorte que le temps de préparation des palettes a été divisé par trois grâce à la standardisation. Olivier MORISSET, Kaizen Manager de l'entreprise, prévoit de « mettre 100% des départements en 5S et 100% de l'usine en JAT pour 2009 ».

Se différencier.
Suzanne BERGER , chercheuse en performances au MIT , écrit qu' « aujourd'hui, la plupart des entreprises combine production physique et services ». Or, dans la plasturgie, explique Jean-Luc LEVEQUE, adjoint au délégué général de PLASTALLIANCE, il y a deux catégories d'entreprises. Certaines mettent en évidence une technologie de l'extrusion ou une fonction des « montants de fenêtre » et se focalisent sur la technique. D'autres mettent en avant une démarche de « confort thermique et sonore des ouvrants ». « Et les plasturgistes qui réussissent aujourd'hui sont ceux qui s'inscrivent dans une autre typologie de marché », ajoute-t-il. Offrir un service personnalisé permet de développer un facteur différenciant comme la proximité client ou la fidélisation, sources de protection contre les pays à bas coût (voir schéma).

Au lieu de proposer une simple fonction, on amène un service, un bien-être, un confort, comme l'a compris l'entreprise californienne American Apparel, qui vend des T-shirts en coton bio, Made in LA. Son modèle économique repose sur une réaction extrêmement rapide à la demande des détaillants qui personnalisent chaque T-shirt avec des motifs ou des textes imprimés. De fait, s'il fabriquait tout à l'étranger, il réaliserait une économie de 15% mais ne pourrait pas être aussi rapide. Pour ce faire, on produit dans une logique de Juste A Temps (JAT) permettant de satisfaire 75% des commandes. Ainsi, la Value Stream Mapping (VSM) qu'utilise Christian DANIEL chez LEAN KEY permet de définir et de mettre en place une organisation logistique Lean, orientée client, flexible et optimale. De plus, l'esprit Kaizen incite le personnel à amener quotidiennement de petites améliorations contribuant à développer une réactivité extrême, comme cela est le cas chez CORE-PRODUCTS, cité précédemment.

D'autres méthodes de différenciation sont proposées. Jean-Luc LEVEQUE parle de spécialisation incontournable. Par exemple, le vaccin (obligatoire) de la volaille représente dans la Valeur Ajoutée un taux de l'ordre de – de 1%. C'est peu. Mais c'est obligatoire. Devenir hyper spécialiste dans une niche revient à devenir l'acteur incontournable dans un domaine donné.

Se repositionner stratégiquement.
Si les plasturgistes, comme le souligne Jean-Luc LEVEQUE, ont hier « résisté aux différentes crises de l'industrie grâce à leur technologie », ils doivent aujourd'hui utiliser d'autres leviers, tels que les services. « Il faut élargir le périmètre d'action en allant chercher de la valeur ajoutée en-dehors de son business initial », ajoute Christian DANIEL. Cette nouvelle approche permet donc aux plasturgistes de changer de paradigme et de se repositionner stratégiquement. Comme l'écrivait déjà en 2002 le Cabinet Adrien Stratégie, qui avait mené une étude sur l'avenir de la plasturgie , « la posture d'offre et de propositions aux clients est indispensable pour accroître sa valeur ajoutée et sa valeur stratégique. Cela revient à passer de la position d'auxiliaire à celle de spécialiste. »

De fait, les entreprises citées en exemple pour leur innovation dans le Plan, explique Jean-Luc LEVEQUE, ont fait l'objet d'un véritable repositionnement stratégique au préalable. C'est ce qu'ont bien compris Michel et Martin-Pierre RAPEAUD, en phase de réflexion stratégique sur la « valeur perçue », qui évalue la capacité du client à acheter désormais un produit qui convienne parfaitement à ses attentes. Enfin, « sortir du schéma « baisse des coûts » permet de générer de la valeur autrement », conclut Christian DANIEL. Avec le Lean, la transformation se traduit en performance pérenne et en amélioration continue dans tous les secteurs. Aborder une stratégie de Lean Manufacturing dans la plasturgie pourrait bien représenter le chaînon manquant pour la réalisation effective du Plan « Innovation Plasturgie 2015 ».

Source : www.lean-key.com