PARTIE I - POURQUOI LE LEAN OFFICE MANAGEMENT ?
Introduction
Le Business Process redesign (BPR) et le Business Process Management(BPM) sont de bonnes techniques pour améliorer la qualité,l'orientation client et l'efficacité d'une organisation. Force estcependant de constater que malgré ces techniques, projets, initiativeset malgré la rédaction de volumineux manuels de qualité remplis deprocédures, de nombreuses inefficacités parviennent encore à se glisserdans les organisations, ou y sont latentes. Ces inefficacités peuventêtre contrées à l'aide de la technique du lean office management.

Les causes de l'échec de projets de BPR et BPM peuvent être de naturesdiverses. Un manque d'engagement de la part du management hypothèqueparfois toutes les chances de réussite d'un projet de BPR. Une absenced'implication des collaborateurs a pour résultat des concepts précieuxqui, dans la pratique, ne sont pas suffisamment rentabilisés.

Malgré les facteurs critiques de succès connus, on constate que l'on atrop tendance à rechercher la solution dans de nouvelles stratégies,d'autres canaux de distribution, de nouveaux concepts - soutenus ou paspar des meilleures pratiques, des rapports de benchmarking, destendances actuelles... On prend trop peu le temps et la peined'examiner, dans l'espace de travail, quel est l'impact sur les tâchesopérationnelles. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisionstactiques adéquates sont nécessaires mais insuffisantes. Il importe quechacun sache quel est son rôle et ce que l'on attend de lui, de façon àce que les opérations forment la base d'un service efficace et orientéclient. On peut comparer cela à la construction d'une maison sur unmarécage : ce n'est qu'une question de temps avant que les premièresfissurent n'apparaissent (Fig. 1).

Fig. 1 - Le rôle des micro-processus sur le succès global
Source : Office Kaizen - Transforming office operations into a strategic competitive advantage (William Lareau)

Le lean office management permet notamment que les améliorations ou lesnouveaux concepts conçus par le cadre supérieur et transformés en planstactiques par le cadre moyen, prouvent réellement leur plus-value dansla pratique, tant pour le client externe qu'interne.


Qu'est-ce que le lean office management ?

Le lean office management a pour objectif de rendre et de maintenir lesprocessus aussi « lean », c'est-à-dire aussi minces que possible,jusque dans les plus petits détails, pour améliorer ainsi la positionconcurrentielle et la plus-value des organisations (à l'égard desclients, des actionnaires, du personnel et de la société). La valeurajoutée pour le client doit être maximale, et ce, pour des fraisminimaux. On obtient cela en détectant et en éliminant toutes lesformes de gaspillage (« wastes ») dans les processus, et en simplifiantde façon optimale les activités à valeur ajoutée.

L'origine du « lean » se trouve dans l'industrie automobile. L'accent aété mis sur le « lean manufacturing » ou « lean production », aveccomme objectif de détecter en continu les inefficacités présentes dansles espaces de travail, et ce, afin de diminuer les délais detraitement, minimaliser les coûts, augmenter la qualité, réduire lesstocks, et améliorer la flexibilité quand il s'agit de répondre auxexigences du client. Entre-temps, ces principes ont été appliqués dansd'autres secteurs et branches d'entreprise. Dans les environnementsadministratifs également, le concept de « lean thinking » a fait sonentrée.

Le but est que les collaborateurs consacrent unmaximum de temps aux tâches prioritaires. Malheureusement, il sembleque pour de nombreuses raisons, l'accomplissement effectif des tâchess'écarte fortement de l'accomplissement souhaité. Cela résulte souventen une perte de rendement et des risques opérationnels inutiles. Legaspillage ou waste se manifeste la plupart du temps de façon latente,sous la forme d'activités n'apportant aucune valeur ajoutée aux yeux duclient et s'avérant en outre ne pas être nécessaires au bonfonctionnement de l'organisation (manque d'efficacité). L'organisationperd dès lors sa productivité et sa combativité. Le lean officemanagement veillera en premier lieu à ce que toutes les causes de «waste » soient détectées et éliminées.

Peut-on nousaccuser de couper les cheveux en quatre ? Si l'on se rend compte queparmi les processus de soutien administratif d'une organisation, moinsde 10 % de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client etquelque 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnementde l'organisation, on peut en conclure que parmi ces processusadministratifs, 40 à 50 % présentent un potentiel d'amélioration.

Pour arriver à cette conclusion, il importe de pouvoir détecter lesdifférentes formes de waste. Traditionnellement, la théorie du leanthinking distingue 7 sources principales de gaspillage :

o Attente : souvent, les collaborateurs doivent attendre pour obtenir une signature, des informations...
o Surproduction : on voit circuler trop d'informations dans une organisation, trop de papier, d'e-mails...
o Surprocessus : on constate souvent, dans différents départements, un double input, un double contrôle...
o Stock : beaucoup de gens ont tendance à faire trop de copies (électroniques ou papier), « au cas où »...
o Mouvement : la disposition et l'aménagement des bureaux et desentrepôts sont souvent inefficaces ; parfois, un processus est organiséde telle façon que les gens doivent faire d'innombrables allers-retoursinutiles
o Erreurs : devoir recommencer des opérations à cause d'erreurs est une forme importante de gaspillage
o Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés inutilement et entreposés « temporairement » quelque part.

L'un des objectifs principaux du lean office management estl'élimination de ces gaspillages. En partant de ce point de vue, ondivisera les gaspillages de façon fonctionnelle en 4 catégories, selonla cause :

1) gaspillage dû au fait que « des gens » perdent du temps à attendre ou à exécuter des tâches inutiles
Exemples :
- Le temps passé par les gens travaillant à des fins opposées ouinutiles et l'effort requis pour en corriger les conséquences. Si cesgens ne vont pas dans la même direction, la porte est ouverte au'waste'. Un collaborateur doit connaître très précisément ses objectifset ses tâches.
- Le temps perdu à attendre devant une imprimante,une photocopieuse, ou pour une signature, un contrôle... en termes «électroniques » : le temps passé à attendre le « petit sablier ».

2) gaspillage dû au fait que des processus sont mal connus et/ou appliqués
Exemples :
- Le temps passé à effectuer des contrôles (sans valeur ajoutée), parexemple en tentant de découvrir qui fait quoi au lieu de se concentrersur les résultats
- Par manque de normalisation et de procédures,l'absence d'une personne déterminée peut porter fortement préjudice àla fiabilité d'un processus

3) gaspillage dû à une information insuffisante
Exemples :
- Le temps et les moyens requis pour convertir ou traduire des données,des formats ou des rapports au sein de différents maillons du processus
o À cause de l'intégration ICT limitée entre les différents maillons du processus
- Le temps passé à traiter des informations inutiles et non-pertinentes ou à résoudre les problèmes en découlant
o Le « cc » dans la circulation d'e-mails
o Les points de mesure pour lesquels on ne voit pas clairement quelle action il y a lieu d'entreprendre

4) gaspillage dû à une utilisation insuffisante des outils et matériaux
Exemples :
- Outils de processus utilisés pour un service avant que le service nesoit fourni ; matériel non utilisé et matériel ou informations gardés «en stock »
o Lignes non pertinentes ou non utilisées dans une base de données
o Matériel de bureau
o Présentations commerciales trop nombreuses, à la suite de quoi ildevient difficile de savoir lesquelles doivent être utilisées
- Moyens investis en équipements, infrastructures... qui ne seront pas entièrement utilisés.

Cependant, le lean office ne se limite pas à établir la liste de toutesles formes de gaspillage. Comme pour n'importe quel sport d'équipe, unevision juste, une bonne stratégie et de bonnes décisions tactiques nesuffisent pas toujours pour devenir champions. Le travail d'équipe,dans lequel chacun est conscient de son rôle, une bonne communication,une dose de créativité et un bon leader, sont au moins aussi importantsà la réussite. Dans la partie II, nous expliquons comment réaliser celaconcrètement pour obtenir un lean office.

PARTIE II - LE BON COMPORTEMENT POUR LA REUSSITE DU LEAN OFFICE

Dans la partie I de cet article, nous exposions l'utilité et lesprincipes du lean office management, ainsi que les sortes de gaspillageque nous pouvions attaquer. Cependant, le lean office est plus qu'uneliste de gaspillages. Après tout, une équipe de football ne devient paschampionne d'Europe en se basant sur des stratégies, des tactiques, destracés... Un travail d'équipe, dans lequel chacun connaît sa tâche etest apprécié pour cela, une bonne communication sur le terrain et endehors, un bon leader qui motivera l'équipe dans les moments difficileset complétera le rôle de l'entraîneur sur le terrain, ainsi que la dosenécessaire de créativité, sont incontestablement des compétencesindispensables pour réussir. Il est clair qu'une trajectoire dechangement combinant une bonne stratégie et un bon concept auxcompétences nécessaires en matière de leadership, communication,travail d'équipe, etc., a de bonnes chances de l'emporter.

Sans conduite et sans coaching, les collaborateurs préféreront le plussouvent un travail agréable à un travail indispensable et parfois,moins plaisant. « Le travail le moins agréable » est celui qui attirel'attention sur les erreurs et les faiblesses des membres de l'équipe,qui engendre parfois la pression (livrer à temps) et est ennuyeux(enregistrer, contrôler, documenter...).

Il faut doncstimuler et encourager les collaborateurs à faire aussi le travailmoins agréable. Cela implique qu'ils doivent avoir l'œil sur legaspillage. Ce qui, en d'autres mots, demande un rajustement ducomportement et de la culture. Le lean office management est donc plusqu'un inventaire des gaspillages, il nécessite une nouvelle approche,dans laquelle on prend en compte le client, la valeur ajoutée maximaleet un gaspillage minimum.

Comment une organisation peut-elle montrer le comportement adéquat ?
Si différentes formes de gaspillage parviennent à se faufiler dans uneorganisation, cela est dû, la plupart du temps, à un manque deconcentration sur l'essentiel, de discipline... Le comportementadéquat, concentré sur le client et le gaspillage, peut être influencési l'on agit sur les quatre leviers suivants : leadership, innovation,communication et travail d'équipe (voir la figure ci-dessous).

Que signifie cela, et pourquoi ces 4 leviers sont-ils justement importants ?

1. Leadership
o Qu'est-ce ?
Un ensemble d'aptitudes permettant d'orienter les efforts des autres de façon à atteindre les objectifs établis.
o Pourquoi ?
Pour faire travailler chacun en conformité avec la stratégie del'organisation, il est important que cette dernière soit traduite sousforme d'objectifs tactiques et opérationnels. Il y a lieu de donner vieà ces objectifs au sein de l'organisation en motivant chacun, en luiexpliquant clairement quelle contribution il apporte à la réalisationdes objectifs, et en le corrigeant si nécessaire. Pour ce faire, on abesoin d'un bon leadership et d'une bonne communication.

2. Innovation
o Qu'est-ce ?
La faculté de découvrir des modèles, perspectives ou combinaisonsoriginales qui ne sont pourtant pas à portée de main, et qui résultenten l'apport d'idées originales.

o Pourquoi ?
Pour atteindre une organisation qui réfléchit jouraprès jour à une amélioration continue, et qui met cela en pratique, ilfaut disposer d'une créativité suffisante dans l'organisation ; enoutre, cette créativité doit être correctement guidée si l'on souhaiteobtenir des produits, services et processus innovants.

3. Communication
o Qu'est-ce ?
La propagation orale ou écrite d'informations correctes, le partaged'opinions et l'établissement d'un dialogue, la création d'unesituation win-win.

o Pourquoi ?
Une communication no-nonsense et limpide estcapitale si l'on souhaite réaliser des changements et surtout, uneamélioration continue.

4. Travail d'équipe
o Qu'est-ce ?
La capacité de collaborer avec les autres de façon flexible, ens'identifiant à l'équipe et en favorisant l'esprit d'équipe,c'est-à-dire en s'impliquant ensemble pour réaliser les objectifs del'équipe et de l'organisation tout entière.

o Pourquoi ?
La gestion de processus est le travail de beaucoupde personnes ; sans un solide esprit d'équipe, où chacun connaît sonrôle et agit en conséquence, un processus ne pourra obtenir desrésultats optimaux. Des points de mesure au niveau de l'équipe, un bonesprit d'équipe, des rôles clairement définis au sein de l'équipe, unebonne communication... sont des éléments indispensables à un bontravail d'équipe et donc, à une gestion de processus sérieuse.

Pour influencer le comportement des collaborateurs à travers cesleviers, on peut travailler sur 2 éléments essentiels : les compétencesde l'individu et de l'équipe, et le contexte (fig. 2). Les compétencesfont référence à la connaissance, aux aptitudes et attitudes desindividus et/ou des équipes à l'égard des leviers. Une équipe devraainsi posséder les aptitudes nécessaires pour s'impliquer en commundans un objectif, et une part d'autocritique et de responsabilité seraindispensable. Le contexte se rapporte plus à l'identité, à la sphèregénérale, aux caractéristiques, aux règles coutumières, etc. del'organisation. On pense ici aux systèmes de feed-back et degratification, aux structures de concertation formelles, à l'apparitionéventuelle d'une vision commune, à la mesure dans laquelle l'innovationest stimulée et suivie au sein de l'entreprise... Un environnement danslequel le travail d'équipe est crucial, mais où en même temps, onmaintient un système de gratification basé sur les prestationsindividuelles, peut s'avérer contre-productif et est un exemple decontexte mal établi.

Fig. 2 - Comment le comportement des gens est-il influencé dans une organisation ?

En travaillant avec consistance, aussi bien sur les compétences que surle contexte, en suivant les quatre leviers, on peut créer unenvironnement de travail où règnent la discipline et le sens desresponsabilités nécessaires. Il y a lieu de renforcer encore cela aumoyen d'une structure adéquate et en se concentrant sur les chosesimportantes.

Structure
L'établissement d'une structure de lean daily management permet dedonner chaque jour une place centrale au client, tout en accordantl'attention nécessaire au rendement.

Se concentrer sur les choses importantes
La visualisation des gaspillages, la concrétisation des attentes desclients... peuvent signifier de façon claire à chaque collaborateur (encontinu) ce qui est important.

Discipline
Avoir le comportement adéquat signifie que les choses importantes nesont pas seulement reconnues, mais que l'équipe s'en sert, et se montreassez créative et innovante pour suggérer des améliorations... maisaussi, que le management signale aux collaborateurs les écartséventuels par rapport aux objectifs.

Sens des responsabilités
Le comportement adéquat n'est pas imposé par une structure ou par lemanagement. Chaque collaborateur doit prendre ses responsabilités afinde travailler de façon rentable et orientée vers le client.

Les paroles suivantes de collaborateurs d'une organisation sontquelques exemples desquels on peut déduire sur quel levier il y a lieude travailler, et déterminer quel pilier de comportement n'a pas étéassez développé :
- « Les directives données par mon manager nesont pas toujours cohérentes » : à cause d'un manque de leadership, onrisque de perdre la concentration sur le nécessaire, ce qui entraînedes gaspillages.
- « Lorsque j'avais une nouvelle idée pourlaquelle je faisais pression, je devais aller me justifier » : enraison d'un manque de structure (=contexte), chaque initiatived'innovation est tuée dans l'œuf.
- « Nous ne discutons pas denos points faibles en équipe, tout va toujours bien » : un manque detravail d'équipe peut donner de mauvais résultats à l'équipe.

Structure, concentration, discipline, responsabilité... sont lesconditions nécessaires pour arriver à une amélioration continue auquotidien. La mesure dans laquelle celle-ci est présente dansl'organisation sera déterminante pour rentabiliser les projets visant àl'amélioration de la méthode de travail et du rendement.

Des études portant sur la réussite de projets de changement ont montréque seulement 5 % des organisations parviennent à maintenir lesaméliorations obtenues, et seulement 1 % réussit à montrer uneamélioration continue et consistante. Les organisations qui arrivent àimplémenter correctement les principes du lean office management,s'amélioreront elles-mêmes de façon permanente.

Dans lapartie III de cet article, nous expliquons plus en détaill'implémentation du lean office. Nous présenterons également certainestechniques apportant un soutien à cette implémentation.

PARTIE III - COMMENT IMPLEMENTER LE LEAN OFFICE ?

Les parties I et II exposaient l'utilité et les principes du leanoffice management. Nous expliquions quels gaspillages pouvaient êtreabordés et quel comportement l'organisation et les collaborateursdevaient avoir pour une implémentation réussie. Dans la partie III,nous approfondissons les différents aspects de l'implémentation du leanoffice.

Lors de l'implémentation d'une approche de « lean office », l'accent est posé sur les étapes suivantes :

1. Screening
Dans une première phase, on établit ce que le client attend del'organisation. Il y a lieu de se poser ici des questions comme : Pourquoi le client est-il prêt à payer ? À quel prix ? À quel moment ?
On voit alors clairement quels produits et services doivent êtreproposés au client et quels flux de valeurs sont importants dans lapremière phase de cette approche.

2. Tour d'horizon de la situation actuelle (AS IS = current state value stream)
Dans une seconde phase, la situation actuelle est visualisée en détail.Pour ce faire, on peut par exemple recourir au value stream mapping, àsavoir l'inventaire des chaînes de valeurs pour une famille de produitsou de services (voir ci-dessous). En dessinant la chaîne de valeurs, ondécouvre les gaspillages, temps d'attente inutiles, communications sansintérêt...

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[Value stream mapping (VSM)
Le value stream mapping est une technique d'analyse structurée danslaquelle aussi bien le flux de matériaux (= clients dans unenvironnement de service sain) que le flux d'informations sontrépertoriés en vue d'un processus précis, d'un produit ou d'un servicedéterminé, en se servant de fondements normalisés. En même temps, pourchaque étape de la chaîne de valeurs, des données quantitatives sontnotées (temps de travail par étape, durée de la partie de l'étapeapportant une valeur ajoutée, nombre de personnes nécessaires à laréalisation, etc.). On se concentre ici sur les temps de travail, lestemps d'attente et files d'attente.

Le VSM dévoile lastructure d'un processus et isole des domaines qui ajouteront unevaleur considérable. Cette technique rendra les processus plus rapideset éliminera les tâches n'apportant pas de valeur ajoutée.

Avantages du VSM :
- Les chaînes de valeurs et les gaspillages au sein du processus apparaissent
- Les causes de gaspillage deviennent plus vite évidentes
- Les interactions entre fournisseurs, départements, clients internes et externes... deviennent claires
- Plus grande compréhension des liens entre flux de matériaux et d'informations
- Données quantitatives servant d'input pour une évt. simulation ultérieure dans la phase de validation
- Visualisation d'améliorations possibles dans la chaîne de valeursentière et réduction du risque de tentatives d'amélioration de pointsisolés
- Langue commune à toutes les divisions, fonctions et responsabilités, sur le chemin menant vers une amélioration continue
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On détermine, par collaborateur impliqué dans le processus ou parproduit ou service, combien de temps on consacre aux différents typesde gaspillage. Ces gaspillages doivent être indiqués clairement auxcollaborateurs, de façon à ce qu'à l'aide d'un enregistrement du temps,ils puissent enregistrer les différentes formes de gaspillage pendantune période déterminée. La figure 4 donne un exemple du résultat de cegenre de mesure.
Cette mesure constitue la mesure zéro et peutfaire l'objet d'un benchmarking, aussi bien dans le temps qu'entre desorganisations semblables.

Fig. 4 - Répartition du travail et différents types de gaspillage

3. Tour d'horizon de la situation future (TO BE = future state value stream)

En répertoriant les chaînes de valeurs futures, on élimine lesgaspillages (révélés dans la phase précédente). Il est important queles activités apportant une valeur ajoutée au client soient reliéesentre elles de façon efficace, de sorte que le processus entier soitsimplifié.

Outre les accents et améliorations au niveaudu gaspillage, il y a également lieu d'examiner dans quelle mesure laculture adéquate de comportement (leadership, innovation, travaild'équipe, communication) est présente au sein de l'organisation etquelles actions doivent être entreprises pour affûter les compétencesindividuelles ou les compétences de l'équipe.

L'analysene peut pas se limiter aux activités principales du processus. Il nefaut pas hésiter à retrousser ses manches. Les décisions basées sur lebenchmarking et les histoires de réussite doivent être examinées d'unœil critique. Le succès d'une décision se trouve dans l'interprétationquotidienne et la mise en application des décisions.

L'approche doit être globale, l'implémentation doit aller droit au butet être visible concrètement pour chaque collaborateur. L'erreur quel'on commet souvent lors de l'implémentation du lean office est de tropse concentrer sur de petites améliorations, des points isolés, alorsqu'il faudrait se consacrer à des améliorations au niveau du flux devaleurs entier. Les barrières fonctionnelles qui entraînent lesinefficacités doivent être éliminées.

À cet égard, ilimporte aussi que tous les collaborateurs voient clairement quel estleur rôle dans la présentation de la situation future. En effet, le butpremier du lean office n'est pas d'éliminer des jobs déterminés, maisbien d'augmenter la combativité, la qualité, l'efficacité, laproductivité et la flexibilité des organisations. La façon detravailler sera bien sûr influencée.


4. Validation et implémentation

Avant de commencer à introduire les flux de valeurs to be, il importede connaître les objectifs - les frontières maximales. C'est là laseule garantie concluante pour veiller à ce que les objectifs puissenteffectivement être atteints.
La validation peut s'effectuer àl'aide de 2 méthodes : un projet pilote ou une simulation. Lasimulation tient compte de la variabilité et des incertitudes présentesdans les processus. L'impact des changements de la situation futurevis-à-vis de la situation actuelle est évalué de façon quantitative surle plan de la durée de processus, du délai de traitement, desressources nécessaires, des coûts, du niveau de service, du temps deréponse, ainsi que des différentes formes de 'waste', etc., en tenantcompte de certaines variables et/ou limites (volumes, pics, priorités,règles de processus, etc.). En outre, la simulation permet de montrerune animation visuelle afin de mieux apercevoir les pointsproblématiques, files d'attente, gaspillages excessifs dans une équipe,etc.

Pendant l'implémentation, le management doit garantir que tous leschangements effectués à travers l'organisation reçoivent l'attentionnécessaire, que chacun prenne ses responsabilités à cet égard, qu'unestructure soit établie pour l'implémentation, et que chacun tienne sapromesse de travailler sur les 4 leviers, à savoir leadership,innovation, communication et travail d'équipe.

Le leanoffice étant une philosophie qui doit être présente chez tout le monde,tous les responsables des services concernés suivent une formation delean office management. En fonction des écarts par rapport aucomportement souhaité, l'accent nécessaire sera aussi mis sur lesformations de leadership, le team building, la créativité, lestechniques de communication... Le résultat de cette formation doit êtrela présence tant des connaissances que des aptitudes (compétences) afind'appliquer les principes.

Il faut motiver les gens àtravailler « lean » (leadership), et les récompenser en fonction desobjectifs (contexte). Les facilités ICT adéquates doivent apporter unsoutien. Pour activer le levier innovation, il y a lieu d'établir unestructure d'innovation adéquate.

Une structure (contexte)et une méthode de travail déterminées sont absolument indispensablespour obtenir les changements souhaités. On veut également veiller à ceque la nouvelle façon de penser « lean » devienne un réflexe chez lescollaborateurs. C'est seulement alors qu'une amélioration continue serapossible. La désignation de groupes de travail peut en être le point dedépart. Les groupes de travail présentent aux responsables de projettoutes sortes de propositions ayant trait aux nouvelles idées,améliorations et/ou méthodes de travail existantes. Les responsables deprojet analysent ces recommandations avant de les soumettre au comitédirecteur, qui prend la décision définitive, établit les priorités etveille à tous les éléments nécessaires pour une future bonne conduite(la bonne compréhension des processus et des changements souhaités estindispensable).

Les réunions des groupes de travail ont pour conséquence que :
a) le groupe collaborera de mieux en mieux (travail d'équipe)
b) le groupe aura les mêmes objectifs (focus) et sera abordé en tant que groupe
c) structure : l'accent est mis sur les résultats mesurables (ICP)
d) la discipline s'améliorera
e) les responsabilités seront prises et suivies
f) les tâches moins agréables (toujours effectuées en dernier lieu) deviendront plaisantes.

Pendant l'implémentation, des techniques telles que celle du 5S (voirci-dessous) peuvent s'avérer utiles pour l'élimination desinefficacités. L'un des aspects principaux du 5S est l'utilisationd'outils visuels comme les tableaux de résultats et de messages, lesgraphiques portant sur les seuils de qualité, tableaux SPC, résultatsgraphiques d'inspections, etc. Il importe que ces outils visuels soientclairement visibles par les collaborateurs au sein de l'organisation.Les autres techniques comme celles d'Office Kaizen, Balanced Scorecard,Six Sigma, Heijunka boxes et les principes de Takt & Pitch timepeuvent s'avérer utiles pour l'implémentation d'un lean office.

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5S – Pas seulement pour le ménage ?
Le 5S est un cycle d'amélioration composé de 5 étapes simples. Ce cyclepeut être lancé pour un sous-processus déterminé ou un produit ouservice, ou encore, pour une organisation dans sa totalité. Unprogramme 5S apporte une plus grande efficacité et un fonctionnementplus soigné, avec des processus clairement visibles ; il soutient ainsil'implémentation du lean office.

Le 5S se résume en 5 termes japonais commençant par la lettre S :
1S – Seiri – Séparer et trier
- Liquider les choses inutiles
- Trier et classer selon les priorités
2S – Seiton – Stabiliser et structurer
- Eviter les erreurs à l'avenir grâce à une structure correcte
- Utiliser une structure claire et utilisable pour chacun
- Rendre les choses fréquemment utilisées faciles à atteindre dans le bureau
- Utiliser des labels
3S – Seiso – Nettoyer
- Inculquer des habitudes aux collaborateurs en matière d'ordre et de propreté
- La qualité commence par un environnement propre
- Veiller à ce que les outils de base beaucoup utilisés soient bien entretenus
4S – Seiketsu – Standardiser
- Introduire des normes et des procédures
- Convenir d'accords clairs
- Soutenir la standardisation à l'aide d'outils visuels (check-lists…)
5S – Shitsuke – Maintien
- Créer des habitudes
- Encourager les collaborateurs à l'autodiscipline
- Veiller à ce que la portée de la philosophie 5S soit large
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5. Viser à la perfection grâce au monitoring continu

En réalité, il n'existe pas de fin à l'élimination des gaspillages.L'implémentation du lean office est une boucle fermée, dans laquelle ilfaut continuellement mesurer si les améliorations obtenues sontdurables, et s'il n'existe pas de nouvelles opportunités pourpoursuivre ces améliorations.
Le lean office managementquotidien, qui repose sur les règles du « lean thinking », requiert desefforts constants de la part du management (quelques minutes lors de laréunion hebdomadaire ne suffisent pas), ainsi qu'une implicationmaximale des collaborateurs.

Conclusion

L'élimination du gaspillage à travers toute la chaîne de valeursrésulte en un processus contenant moins d'erreurs, moins defrustrations, une meilleure qualité... Une organisation qui a mis enœuvre un lean office obtiendra en outre davantage de valeur ajoutéepour le client et toutes les parties concernées. La relation entre lemanagement et les collaborateurs sera meilleure et l'environnement detravail, plus agréable. De plus, l'organisation pourra réagir avec plusde flexibilité aux souhaits des clients. Une vision claire, une bonnestratégie, les décisions tactiques adéquates combinées à une équipesolide au sein de laquelle chacun est conscient de son rôle, une bonnecommunication entre les membres de l'équipe, une dose de créativité etun leader sérieux présent sur le terrain permettront d'arriver à uneorganisation de lean office de tout premier plan.

MÖBIUS , est une société de conseil basée à Paris, quifournit des conseils en matière de supply chain management, changemanagement, business process redesign, et de questions de stratégie etd'organisation d'entreprise. MÖBIUS prend toujours pour point de départune quantification des questions de management, et apporte un soutienen matière de décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles.MÖBIUS est active à l'échelle internationale à partir de 3implantations, et considère le Benelux et la France comme ses marchésinternes. Actuellement, MÖBIUS emploie quelque 70 collaborateurs.

Auteurs : Ing. Ulrik Wieme et ing. Peter Willen - Consultants chez MÖBIUS www.mobiusconsulting.fr