Comme Martin-Pierre RAPEAUD, de la société MANUPLAST le rappelle, le triptyque Qualité, Coût, Délai fait partie intégrante du système industriel. La question se pose de savoir comment améliorer notre maîtrise des process et aller au delà via l'innovation (voir fig.1).

Face à ce dernier problème, le Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie a demandé à Ernst & Young de mener une étude sur les enjeux et priorités en matière d'innovation dans la filière plasturgie. Ainsi, pour freiner la fuite des industries, la Fédération Française de la Plasturgie fait la promotion du Plan « Innovation Plasturgie 2015 ». Mais pendant ce temps, les industriels continuent à investir en Tunisie, profitant du régime off-shore et d'une main d'ouvre bon marché, cite l'Usine Nouvelle.

A l'occasion d'une conférence à Plastimart 2006 (*), Christian DANIEL, plasturgiste de formation et fondateur du Cabinet Lean Key, a rappelé que dans la plupart des cas, les process ne sont pas sous contrôle. Or cela représente un gisement de productivité de l'ordre de 20%. (temps de changement trop longs, outillages mal mis au point entraînant double éjection ou course trop longue, non appropriation des équipements par les opérateurs entraînant désorganisation, défauts et mouvements inutiles). Autant de gaspillages réduisant les capacités et la réactivité des industriels, que le Lean élimine à travers des outils tel que 5S, SMED, TPM.

Premier objectif : comment réduire les coûts sans altérer la qualité ? En se focalisant sur la transformation physique du produit, le plasturgiste sortirait du schéma initial de vente d' « heures de presse » pour vendre une fonction. La valeur ajoutée garantie et ainsi délivrée serait donc synonyme de gains supplémentaires pour l'industriel.

« Il faut élargir le périmètre d'action en allant chercher de la valeur ajoutée en-dehors de son business initial », soutient Christian DANIEL.

Deuxième objectif : Vendre un meilleur service. Car les plasturgistes qui réussissent aujourd'hui sont ceux qui s'inscrivent dans une autre typologie de marché, explique Jean-Luc LEVEQUE, adjoint au délégué général de PLASTALLIANCE. Pourquoi vendre une technologie : telle que l'extrusion ou une fonction des « montants de fenêtre », quand on peut vendre un service comme le « confort thermique des ouvrants » ?
Offrir un service personnalisé permet de développer un facteur différenciant comme la proximité ou la fidélisation, source de protection contre les pays à bas coût (voir fig.2), au lieu de proposer une technologie, amener une fonction, un service, un bien-être, comme l'a compris l'entreprise californienne American Apparel, qui vend des T-Shirts en coton bio, Made in LA. Son modèle économique repose sur une réaction extrêmement rapide à la demande des détaillants qui personnalisent chaque T-shirt avec des motifs ou des textes imprimés. Or s'il fabriquait tout à l'étranger il réaliserait une économie de 15% mais ne pourrait pas être aussi rapide.

Pour ce faire on produit dans une logique de Juste A Temps permettant de satisfaire 75% des commandes. Ainsi la Value Stream Mapping qu'utilise Christian Daniel chez Lean Key permet de définir une organisation logistique Lean, orientée client, flexible et
optimale. De plus, l'esprit Kaizen incite le personnel à amener quotidiennement de petites améliorations contribuant à développer une réactivité extrême.

Car si les plasturgistes, comme le souligne J.L. LEVEQUE, ont hier résisté aux deux crises de la métallurgie et du textile grâce à leur technologie, ils doivent aujourd'hui utiliser d'autres leviers tel que les services.

Cette nouvelle approche permet donc aux plasturgistes de changer de paradigme et de se repositionner stratégiquement.

Troisième objectif : augmenter les marges par l'optimisation des processus en cours en innovant de concert. Tandis que le Lean libère la valeur ajoutée, le Kaizen instaure un progrès permanent et une logique d'amélioration continue. Chez Lean Key, son cabinet de Consulting, Christian DANIEL a expérimenté des repositionnements stratégiques dans des sociétés en difficulté.

La position critique des plasturgistes semble être une affaire de repositionnement et de segmentation des marchés. Les outils d'organisation des processus sont une garantie de succès et d'accomplissement des objectifs.

3 ressorts pour rebondir immédiatement :
- Mettre sous contrôle les process et réduire les gaspillages actuels grâce aux fondements Kaizen : 5S, Ilotage, Indicateur QCDM (Qualité, Coût Délai Motivation), Auto-Qualité ;
- Se différencier grâce à une grande réactivité découlant de la Value Stream Mapping (VSM) ainsi que du QRQC (Quick Response to Quality Concern) et du SMED (Single Minute Exchange of Die) ;
- Réduire ses coûts grâce aux outils Lean tel que SMED, TPM, 6 Sigma et à la culture Kaizen

(*) Convention d'affaire des plasturgistes de l'Ouest

Pour en savoir plus: [www.lean-key.com]url:http://www.lean-key.com