Stricto sensu, rien ne prédestinait Xavier Bursachi à une carrière en transport-logistique. Ingénieur de formation, il a commencé par piloter tout d’abord des essais en mer afin de peaufiner le bon fonctionnement de torpilles. Ensuite, toujours dans le domaine maritime, il a mis en œuvre des systèmes permettant de mesurer la houle. Seuls points communs avec la logistique : une indispensable rigueur dans le travail, ainsi que la nécessité de bien synchroniser le timing des opérations et des approvisionnements.
Puis ce fut la rencontre avec Fernand Huts. Président du groupe flamand Katoen Natie NV, ce patron exigeant compte au nombre des leaders mondiaux en opérations logistiques. Il cherchait des collaborateurs au profil hors norme « à la fois ingénieur, entrepreneur et cow-boy, tout en s’avérant capable de créer et diriger avec succès de nouvelles implantations à l’international ». Xavier Bursachi fut l’un de ceux-là. Mais après une formation à l’école anversoise, sur le tas et en néerlandais, il fallait y faire ses preuves à tous les niveaux : depuis le nettoyage des magasins, jusqu’à la direction d’un entrepôt « grande importation » et en passant par le déchargement de conteneurs, la préparation de commandes, etc.
Dix-huit mois plus tard, la mutation vers la logistique était terminée et Fernand Huts pouvait lâcher sa nouvelle recrue dans le grand bain de l’international, loin du siège.

Un lustre au bilan des plus flatteurs
Xavier Bursachi se retrouve affecté tout d’abord à Piacenza, une ville italienne d’Emilie-Romagne sise sur la rive droite du Pô et où il fallait implanter une nouvelle plate-forme de 100.000 m2. Tout de suite après, ce fut l’Espagne avec affectation à Barcelone comme « responsable pays » chargé en priorité de créer et développer un grand pôle logistique à Tarragone.
En moins de cinq ans, l’équipe constituée sur place concrétisera le projet initial avec 30.000 m2 d’entrepôts, 25 silos de stockage pour les vracs, une station de lavage de camions citernes et des navettes de ferroutage (rail/route) reliant l’implantation Katoen de Tarragone à la zone portuaire de Barcelone.
Durant toute cette période, les interventions se font notamment pour des clients prestigieux et aux trafics présentant des caractéristiques très différentes. Exemples parmi d’autres : le groupe pétrolier Exxon et le spécialiste des matériaux de construction Leroy Merlin. Dans les deux cas, il s’agit de maîtriser toute la logistique externalisée.
A partir de la solide base d’expériences ainsi acquises au fil de divers contrats bouclés avec succès, quelle pouvait être l’étape suivante la plus logique ?
Xavier Bursachi répond : «Pour qui souhaite prendre du recul et apporter à d’autres le fruit de son expérience, le passage du rôle de prestataire à celui de conseil en logistique apparaît très vite comme une évolution naturelle».
Ainsi naquit A&B Stratlog en 2001 avec siège en France. Puis, très vite, une filiale est créée à Barcelone (Espagne). Dans les deux cas, la même ambition : « Dispenser du conseil très orienté terrain, 100% opérationnel et sans blabla ». On peut même dire que l’approche s’avère souvent décapante. Nous y reviendrons plus loin. Auparavant, tour d’horizon des avis de notre interlocuteur à propos de diverses évolutions actuelles du secteur transport-logistique.

Quelques réalités qu’il convient de ne pas perdre de vue
S’agissant de l’éventuel gonflement de l’apport des activités générées par l’overseas, le patron de Stratlog distingue au moins trois cas de figure.
« Tout d’abord, ce gonflement est une donnée que l’on peut tenir pour acquise depuis plusieurs années déjà en ce qui concerne l’import.
Ensuite, il ne faut pas perdre de vue que la situation est très différente à l’export car, en ce domaine, nous n’avons pas encore rencontré de client qui ait vu son activité « exploser ». Finalement, ce qui s’exporte le mieux, c’est encore la logistique elle-même. Avec comme retombée des entrepôts qui ouvrent un peu partout dans le monde. C’est pourquoi notre approche des problèmes qui nous sont confiés intègre systématiquement l’overseas comme variable majeure pour le positionnement des implantations. La connaissance du bon fonctionnement des ports est alors un atout majeur pour nos clients. Et, pour l’instant, force est d’avouer que la France reste encore à la traîne de ce point de vue ».
Selon notre interlocuteur, « Le multimodal demeure une option encore trop souvent anecdotique dans la pratique car il est trop difficile à mettre en œuvre, peu flexible et peu réactif. C’est pourquoi, bien que nous en rêvions tous, il est difficile d’inciter des clients, surtout lorsqu’il s’agit de sociétés du type PME-PMI, à s’engager vraiment en faveur du multimodal».
A la question de savoir si, compte tenu des observations ci-dessus, la mise en concurrence des différents modes d’acheminement ne reste pas surtout très théorique, Xavier Bursachi reconnaît : « C’est effectivement ce que je constate. Cela, même si on peut être amené à tester les solutions de mises en concurrence dans des cas bien précis. Notamment en traversée européenne Nord-Sud pour des trafics stables et internes, par exemple d’un entrepôt portuaire à un entrepôt de distribution régional ».

Une approche qui s’avère souvent décapante
In fine, nous ne pouvions pas manquer d’attirer Xavier Bursachi sur le terrain des formules imagées dont il aime émailler ses propos. D’où l’échange qui suit.
En tenant compte du fait que : d’une part, nous abordons ici le cas de l’overseas ; d’autre part, que la logistique doit désormais être à la fois mondiale et globale, les formules qui vous sont chères restent-elles d’actualité ?
Citons comme exemple : “La logistique est un métier de petits bras où la magie et les grandes théories n’ont pas leur place.” Ou encore : « La logistique, c’est 50% d’expérience, 45% de bon sens, et 5% d’intelligence. Encore convient-il de préciser que je suis sans doute trop généreux avec la troisième composante ! ».
Xavier Bursachi répond : « En toute sincérité, je persiste et signe sans aucune hésitation. Oui, nos clients attendent de nous des gains réels de rentabilité et de qualité du service. Dans le premier cas, parce que les coûts logistiques sont d’affreux grignoteurs de marge. Dans le second cas, parce que la meilleure qualité de service permet de supplanter les concurrents. Au final, que ce soit pour le transport, l’entreposage, la manutention ou les outils informatiques (WMS et autres), nous nous efforçons donc d’avoir constamment en tête les petites phrases toutes simples du type de celles que vous avez évoquées. Ce faisant, nous évitons ainsi de tomber dans le piège du jargon insupportable auquel les ‘sachants’ ont trop souvent recours. Comme les médecins de Molière en leur temps ».
Le patron de Stratlog ajoute en guise de conclusion : « Quotidiennement, nous appliquons deux autres grands classiques du management en général, mais qui valent notamment dans le domaine de la logistique. Tout d’abord, une interprétation particulière de la contraction BtoB qui signifie ici ‘Back to basics’. Ensuite, le principe K.I.S.S., c’est-à-dire ‘Keep It Stupidly Simple’. Et ça marche plutôt bien ! »

E.D. pour Physical Supply ChainS