1) Quels sont les meilleurs outils ou méthodes utilisés en gestion de production ? Quels sont les fondamentaux à mettre en œuvre ?

La gestion de production a sa technologie, qui est un ensemble de concepts et de techniques développés au fil des années par des milliers d’entreprises dans tous les secteurs industriels. La technologie s’appelle La Production à Délai Court, et inclut la Direction, au niveau stratégique, puis l’Anticipation et l’Accélération au niveau opérationnel.
La Direction comprend notamment le Plan Industriel et Commercial (PIC) et la planification de la demande et des ressources en termes de volume. Le PIC est un processus mensuel permettant à la Direction Générale de réconcilier la demande avec les capacités sur le moyen et long terme.
L’Anticipation est basée sur le Management des Ressources de la Production (MRP-2), une technologie de planification des priorités permettant d’allouer la capacité finie de l’ensemble des ressources de l’entreprise. L’Accélération est basée sur Lean Production, issue directement du Système de Production Toyota. Elle cherche à identifier et éliminer les gaspillages par l’action des petits groupes.
L’Anticipation avec MRP-2 et l’Accélération avec Lean sont parfaitement complémentaires. Lean n’anticipe pas, alors que MRP-2 le fait. Celui-ci n’accélère pas les flux, ce qui est le but principal de Lean.

2) Il est fréquent de s'inspirer de ce qui se pratique dans un autre secteur d'activité que le sien. Existe-t-il un secteur en particulier "producteur" de bonnes pratiques en gestion de production ?

Dans mon expérience, non. Tous les secteurs industriels ont contribué au développement de la technologie, ou des technologies, de la Production à Délai Court. Initialement, le secteur mécanique, électrique et électronique a ouvert la voie, suivi de l’informatique, la construction de gros équipements, la pharmacie et la chimie. Aujourd’hui, la même technologie de Production à Délai Court s’applique à peu près partout, en la personnalisant pour l’entreprise concernée. « La technologie est toujours la même, mais son application est toujours différente. ».
On cite souvent l’industrie automobile comme secteur-phare. S’il est vrai que Ford et Toyota ont été précurseurs dans l’organisation industrielle, on ne peut pas dire que les techniques utilisées dans l’automobile en tant que telles soient directement applicables dans d’autres secteurs. Pour l’organisation des pièces aux postes, pour la mise en place des lignes, pour la Qualité, l’automobile est plutôt fort. Mais en planification et en Direction, le secteur est plutôt faible.

3) Parmi vos différentes expériences, quels sont selon vous les points faibles les plus couramment rencontrés dans les unités de production ?

J’en citerais trois :
Le premier : le manque de connaissances de base en ce qui concerne les technologies citées ci-dessus, ce qui conduit à créer des approches défaillantes, incomplètes, qui finissent par échouer.
Ensuite, l’absence d’engagement de la Direction Générale pour étayer les opérationnels et les guider. Si la D.G. n’est intéressée que par des résultats financiers, ou que par la valeur en bourse, ou que dans une productivité étroite, l’entreprise va en pâtir.
Enfin, l’informatique invasive, qui prétend régler tous les problèmes et finit par créer des usines à gaz qui non seulement n’assurent pas les fonctions de base, mais qui engloutissent les ressources limitées de l’entreprise, qui aurait pu les utiliser pour innover, ou pour investir autrement. Une meilleure compréhension des technologies de base (voir premier point cité ci-dessus) peut éviter des gabegies. Par exemple, Lean signifie moins d’informatique, non pas davantage. Les ouvriers passent moins de temps à saisir les temps opératoires et plus de temps à résoudre les problèmes de non-Qualité. En fin de compte, c’est plus rentable.

4) Depuis l'apparition de la culture "Supply Chain", avez-vous constaté un changement de priorités, de comportements ou simplement de vision de la part des responsables production ?

La notion de Supply Chain est vaste et signifie différentes choses pour différentes personnes. Dans certains cas, j’ai constaté des changements, dans d’autres pas. Les changements ne sont pas toujours les mêmes. A un extrême, Supply Chain veut dire mettre l’accent sur les performances des fournisseurs, généralement au détriment de ceux-ci, par différentes pressions sur les prix ou sur les exigences Qualité.
A l’autre extrême, l’entreprise décide de se concentrer sur sa valeur ajoutée la plus forte, sur sa compétence de base, en externalisant le reste. L’avènement de l’Internet a amplifié ce phénomène en globalisation.
Parfois le changement se fait à l’intérieur de l’entreprise, en « créant la supply chain interne ».
A mon avis, le grand apport de la notion Supply Chain est la reconnaissance de la transversalité, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Ajouter cette dimension à la gestion traditionnelle par service ou par métier, est un pas en avant pour pratiquement toute entreprise.

5) Enfin, le Lean semble être la dernière tendance significative rencontrée dans les projets visant à améliorer la production. Que pensez-vous du Lean* ? Quelles sont les autres politiques d'amélioration qui tendent à se démocratiser dans les années à venir ?
*: Bill Belt participera à la journée du Lean dans la logistique et l'industrie. Cliquez ici pour plus d'informations

Comme citée ci-dessus, Lean Production, issue du Système de Production Toyota, est une technologie majeure de gestion industrielle, bien plus qu’une tendance ou d’un outil pour augmenter la productivité. Lean permet de faire entrer le changement dans l’entreprise à cadence dirigée, non seulement par la Direction mais aussi par les opérationnels travaillant dans le processus.
Lean est aussi générale, dans le sens où elle s’applique non seulement aux processus de production mais aussi aux processus administratifs et aux services. Elle s’applique aussi au développement des nouveaux produits.
Concernant les autres politiques d’amélioration qui pourront surgir, j’espère toujours que la comptabilité industrielle évoluera, mais les résistances sont considérables. En fait, beaucoup d’initiatives Lean sont bloquées par la comptabilité traditionnelle, qui favorise les lots dits économiques de production, ce qui créé les stocks, et qui ne dégage pas les informations nécessaires pour la prise de décision informée. Il est bien connu, par exemple, que les produits à gros volume subventionnent les produits à faible volume. Ce qu’on ne reconnaît pas, cependant, est que probablement 15% des produits seulement dans l’offre sont réellement rentables, le reste étant générateur de pertes, et parfois des pertes importantes. Les systèmes de comptabilité industrielle traditionnelle masquent tout cela.
Il faudrait une approche du style « Activity Based Costing » ou Coût Basé sur les Activités pour obtenir des coûts industriels plus corrects que ceux calculés par le système des coûts standard.

Propos recueillis par Physical Supply ChainS auprès de Bill Belt, président et consultant de Bill Belt Excellence.
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