1-Pouvez-vous définir pour nos lecteurs le concept de Lean Logistics ? Ce concept a t-il évolué ? Quel est l’intérêt d’une telle démarche ?

La logistique est l’art de gérer les flux physiques sur l’ensemble de la chaîne de valeur, dans des conditions de qualité, de service et de sécurité déterminées. Depuis la fin des années 1990, cet art s’est complexifié : les entrepôts fonctionnent comme de véritables usines ; les processus se mécanisent ; les chaînes de préparation s’automatisent ; le nombre d’intermédiaires a augmenté ; les flux deviennent globaux. Cette transformation a eu pour conséquence d’accroître la pression sur les coûts et le niveau de service attendu, et ainsi de focaliser les logisticiens sur la recherche de nouveaux gisements de progrès.
Héritée du système de production de Toyota mis en place dans les années 1950, et du concept de Lean développé par James Womack et Daniel Jones en 1996, la Lean Logistics est un système de management visant à réduire les gaspillages afin d’augmenter l’efficacité et la vitesse d’exécution des processus mis en place dans les entrepôts et les transports. De manière concrète, son objectif est de mettre à disposition la bonne quantité du bon produit, au bon moment, à moindre coût, où la demande existe.
Les intérêts d’une telle démarche sont multiples.
D’abord, dans sa définition même, la Lean Logistics vise l’élimination des gaspillages. De sorte que tout stock, en-cours ou opération sans valeur ajoutée ou ne répondant pas au besoin du client doit être perçue comme un gaspillage et donc éliminé. Ces actions se traduisent par des gains financiers observables à court terme.
Ensuite, la philosophie du Lean repose sur le progrès continu. Il s’agit, par essence même, d’une démarche sans fin. De sorte que, la démarche, comme ses résultats, s’inscrivent dans le long terme. Contrairement à un programme « classique », la Lean Logistics permet à la fois des résultats rapides et récurrents dans la durée.
Enfin, la démarche n’est pas une affaire de spécialistes ; elle n’existe que par une implication forte de tous les acteurs de l’entreprise. L’intérêt est donc double : d’une part, étant accessible par tous, elle est plus facilement acceptée ; d’autre part, elle permet de focaliser l’ensemble des ressources sur les objectifs de qualité / coût / délai.

2-Comment concrètement mettre en œuvre une démarche de ce type dans l’entreprise ? Quelles sont les erreurs à éviter ?

La mise en œuvre d’une démarche Lean Logistics s’articule autour de trois axes : l’initiative d’une nouvelle culture d’entreprise ; la transformation du mode de management ; la maîtrise d’une « boîte à outils » Lean. Ces axes sont illustrés en figure 1.

L’initiative d’une nouvelle culture d’entreprise se fait sous l’impulsion de la direction générale. Il s’agit d’une démarche stratégique pour l’entreprise, qui doit fédérer, et donc être mise en exergue. La rédaction d’une « charte Lean », la priorisation des objectifs qualité / coût / délai, l’initiation du management et de l’encadrement à la philosophie Lean, via des séminaires, sont autant d’actions permettant d’initialiser la démarche.
La transformation du mode de management repose sur la mise en place d’une organisation apprenante, où les idées remontent la hiérarchie depuis le terrain – « bottom-up » plutôt que « top-down ». Le management doit s’appliquer à donner la parole aux collaborateurs qui se trouvent au cœur des processus, au contact des produits et des outils logistiques. Cela passe aussi bien par une présence accrue du corps managérial sur le terrain, que par l’animation de chantiers d’amélioration, où préparateurs et caristes en sont les acteurs clés, ou la mise en place de management visuel afin de communiquer sur les performances et suivre l’avancement des progrès.
La boîte à outils Lean s’acquiert via des formations de l’encadrement. On distingue les outils permettant de comprendre et de visualiser les flux (Value Stream Mapping, diagramme spaghetti), de comprendre les causes de dysfonctionnement (diagramme d’Ishikawa, 5 pourquoi), d’optimiser les flux (kanban), de planifier et de suivre les actions (PDCA, A3), et enfin de créer un environnement propice au progrès (5S).
Pour une mise en place efficace de la démarche il est essentiel d’agir sur les trois axes. Les initiatives aboutissent rarement lorsqu’une des dimensions est négligée : une direction générale non impliquée risque de limiter la démarche à une activité seule sur une période courte, et donc empêcher une transformation en profondeur de l’entreprise de manière durable ; un management n’ayant pas été formé à une approche « bottom-up » n’obtiendra pas l’adhésion du terrain, ni les résultats escomptés ; un connaissance imparfaite des outils Lean rend plus difficile l’amorçage de la dynamique de l’amélioration continue, ralentit la concrétisation des progrès, empêchant ainsi la pérennisation de la démarche.

3-À qui s’adresse ce mode de fonctionnement ? Quels sont les secteurs les plus avancés dans ce domaine et sur quels éléments fondent-ils la réussite de projets lean ?

Ce mode de fonctionnement est né dans l’industrie automobile puis a été étendu à d’autres secteurs industriels dans la fin des années 1990. Des études de l’INSEE ont montré que l’industrie se positionnait comme le champion du progrès continu, avec des gains de productivité de 37% entre 1996 et 2003, contre 12% pour les services marchands, 11% pour les services administrés, et 3% pour la construction. Le Lean est une composante essentielle des bonnes performances de l’industrie sur cette période.
Depuis 5 ans environ, l’attrait des secteurs autres qu’industriels pour le Lean se fait fortement ressentir. Aussi, plusieurs démarches ont été lancées chez des prestataires logistiques, dans la grande distribution, dans le milieu hospitalier, chez des assureurs ou dans le secteur bancaire.
Le Lean doit reposer sur une vision très claire de l’entreprise. Le cadre, l’organisation, les ressources et les objectifs Lean doivent être définis en amont, pour assurer le succès de la démarche. Par ailleurs, il est préférable de lancer la démarche par des chantiers pilotes où des enjeux ont été identifiés comme facilement accessibles. Il est important de commencer par les actions les plus simples, de manière à engranger des résultats rapides et ainsi crédibiliser la démarche. Il est, en revanche, déconseillé de lancer beaucoup de chantiers simultanément. La clé du progrès continu est de « garder le rythme ». La multiplication d’actions auprès d’équipes encore peu rôdées à la méthode risque de créer un effet d’essoufflement et de nuire à la concrétisation des objectifs. Dans le même esprit, lors d’un chantier, il est important de fixer des objectifs élevés dans des intervalles de temps courts, afin de garder la dynamique de progrès. Il est préférable de n’atteindre que 60% d’un objectif dans le temps imparti que de viser 100% des objectifs et allonger les délais.

4-Le contexte économique accélère t-il la mise en œuvre de démarches lean logistics dans les entreprises, ou ces démarches sont-elles au contraire remises à plus tard ?

Dans un contexte économique difficile la chasse aux gaspillages et la mobilisation de l’ensemble des forces de l’Entreprise deviennent des priorités. La Lean Logistics prend alors tout son sens. Les crises sont d’excellentes opportunités pour repenser son organisation, son système de management, et redonner une nouvelle dynamique à son entreprise. En pleine tempête, un navire a besoin de l’ensemble de son équipage sur le pont. De la même manière, une entreprise a besoin de l’intelligence de l’ensemble de ses collaborateurs pour innover et accroître ses performances.
En outre, le mode de fonctionnement des projets Lean, sous forme de courts chantiers, très ciblés, permet d’observer des résultats rapides. La mise en œuvre d’une démarche Lean Logistics est à l’opposé des grands programmes de transformation, aux investissements lourds et aux ROI parfois longs. La Lean Logistics s’attache à optimiser l’existant sans investir, par petite touche. L’esprit du Lean est de procéder pas à pas plutôt que par rupture. Le lancement et le renouvellement de plusieurs chantiers Lean permettent de concrétiser rapidement des gains dans le compte d’exploitation ou au niveau du BFR.
Toutefois, la mise en œuvre d’une démarche Lean Logistics sera d’autant plus efficace que l’environnement social est stable. Cette démarche repose avant tout sur l’implication du personnel à tous les niveaux hiérarchiques. Aussi, une entreprise en réelle difficulté, ayant lancé un plan de restructuration et susceptible de réduire ses effectifs aura plus de mal à motiver et impliquer ses équipes sur un tel projet. Il est difficile remettre en question un fonctionnement et repenser des postes de travail qui sont menacés. Dans une telle situation, il faut être très vigilant sur la communication et la gestion du périmètre des chantiers.

5-Au regard de votre activité, quels exemples ou retours d’expérience significatifs pourriez vous citer afin d’en démontrer l’efficacité ?

L’expérience montre que l’on peut distinguer trois niveaux d’ambition et de périmètres, sur lesquels la démarche, articulée autour des trois axes culture / système de management / outils, est pleinement efficace.
Premièrement, le projet pilote Lean : l’entreprise préférant engager la démarche sur une activité seule, à enjeux forts, sur un site unique. Ce projet pilote permet de crédibiliser la démarche avant de communiquer et de la déployer sur l’ensemble des activités ou des sites.
Deuxièmement, le site Lean : l’entreprise multi-site en recherche de dynamique de performance et de gains rapides concentrant ses efforts sur un ou deux sites identifiés comme peu performants, plutôt que d’engager des ressources dans la formation et la mise en place de l’organisation sur l’ensemble de son périmètre. La démarche initiale est donc restreinte : la nouvelle culture, la transformation du système de management et la maîtrise de la boîte à outils Lean sont limités à l’échelle d’un site, future vitrine de l’entreprise pour le déploiement de la démarche.
Troisièmement, la transformation Lean globale : l’entreprise ayant une volonté de faire évoluer sa culture vers la recherche de performance et la promotion de l’innovation à l’ensemble de ses activités et de ses collaborateurs pourra lancer la démarche sur un périmètre large dès le début.
Les retours d’expérience d’entreprises ayant mis en place une démarche Lean Logistics montrent des gains significatifs, indépendamment du périmètre considéré, dont les ordres de grandeurs sont :
- Amélioration de la productivité de 10 à 30%.
- Réduction des niveaux d’inventaire de 30 à 60%.
- Réduction de la surface au sol de 50%.
- Réduction des coûts logistiques totaux de 5 à 15%.
- Amélioration du niveau de service (livraison à temps) de 5%.

Propos recueillis par Physical Supply Chains auprès de Fabien Delahaye, Consultant Senior pour Valtech Axelboss.
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