Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine.
A l'instarde Jim Womack, les observateurs du lean s'accordent aujourd'hui pourreconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l'ensemblede l'entreprise, et de l'industrie vers les services. Par exemple, plusd'un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet LeanEntreprise travaillent dans les services.
Ce mouvementest une bonne nouvelle pour le lean, et tout particulièrement pour lelean en France. En effet, les services occupent les trois-quarts de lapopulation active dans notre pays, et les entreprises françaisesleaders sur leur marché sont souvent des entreprises de service (c'estpar exemple le cas de 22 valeurs du CAC 40). De plus, si le dilemmeentre un travail difficile de passage au lean et la perspective,apparemment plus simple et moins coûteuse (même si elle conduit à biendes déceptions) d'une fuite vers un pays à bas coûts salariaux se posefortement dans l'industrie, les services sont beaucoup plus difficilesà délocaliser. C'est pourquoi l'amélioration de la productivité dansles services est une question cruciale pour nous dans les années àvenir.
Cependant, né dans l'industrie automobile, lelean reste fortement marqué, au moins dans les outils mobilisés et lesexemples utilisés (Toyota, Valéo, Faurecia, Alcoa, etc.) parl'industrie. Certes, des études de cas montrent que les principes leanont leur pertinence dans les services (comme « The Lean Service Machine», de Cynthia K. Swank, Harvard Business Review, octobre 2003, à proposdu groupe autonome). Des analyses plus ambitieuses ont également vu lejour dans certains secteurs : le mouvement « agile » dansl'informatique (une bonne introduction est le livre Lean SoftwareDevelopment, de Mary et Tom Poppendieck, paru en mai 2003), lemouvement Lean Construction dans le BTP, etc. Mais il n'existait pas detravail de réflexion global sur la manière dont les principes leans'appliquent aux services.
C'est pour combler ce videque Jim et Dan ont écrit leur dernier livre, Lean Solutions, qui estparu ce mois-ci. Ils l'ont fait en s'appuyant sur les exemples desentreprises qui inventent, aujourd'hui, la fourniture de services lean.
Fidèle à leur méthode qui part de la définition de lavaleur pour le client final, Jim et Dan constatent que lesconsommateurs doivent aujourd'hui tout à la fois :
- prendre deplus en plus de décisions de consommation (du fait de la dérégulation,d'une concurrence accrue, de la désintégration des chaînes de valeur) ;
- intervenir de plus en plus fréquemment (sans être rémunérés)dans le processus de production (par exemple en choisissant des optionsou en suivant en ligne le processus de livraison) ;
- or il y atoujours 24 heures dans une journée et le temps passé en muda dans nosprocessus de consommation est irrémédiablement perdu pour chacund'entre nous.
Jim et Dan proposent six principes surlesquels bâtir des solutions lean aux problèmes du consommateur final.Ils exposent également le cas d'entreprises, petites ou grandes, quipratiquent ces six principes :
1. Résolvez entièrement notre problème.Ainsi, la chaîne de magasins britannique Tesco propose à ses clients dechoisir en plusieurs modes d'achats (dans une boutique au coin de larue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarchéou de chez soi en ligne) en fonction des circonstances (selon qu'ilssont pressés ou non, par exemple), et non d'improbablescaractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix oupour des prix imbattables). Chez Tesco , ce sont les passagesen caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions deréapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), l'ensemble desachats pour tous les types de magasins sont faits par la même centraled'achat et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée dulaitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieursmagasins ;
2. Ne gâchez pas notre temps . Par exemple, Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a incorporé à laprise de rendez-vous un pré-diagnostic standardisé au téléphone, ce quipermet de planifier très efficacement le calendrier des réparations etla commande de pièces. Cela a impliqué d'investir dans la compétence dupersonnel qui interagit avec le client et de mettre l'organisation auservice de ces personnels ;
3. Fournissez exactement ce que nous voulons . Dans les boutiques de la taille d'un timbre-poste de la chaîne japonaise de petits magasins de quartier 7 Eleven, on trouve sur étalage des produits différents en fonction du jour dela semaine, de l'heure de la journée et des conditions extérieures(météo, actualité). 7 Eleven propose même des sushis, dont la fraîcheurest la première qualité. Pour ce faire, 7 Eleven a mis en place audébut des années 1980 un système de livraison en flux tirés sous lahoulette de Taiïchi Ohno lui-même. Leurs magasins reçoivent aujourd'huiquatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce quileur permet de faire tourner leur stock quelques 55 fois par an ;
4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health a amélioré la qualité des soins ressentie par lepatient tout en divisant par par deux le nombre de visites qu'unpatient doit faire chaque année chez son médecin. Comment ? En mettanten place chez ses patients atteints de maladies chroniques des outilssimples de mesure et en promouvant une communication fréquente (par mélou par téléphone) entre le patient et son médecin. De la même manière, Nikea choisi de fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu'il vendsur le marché américain. En examinant l'ensemble des coûts de cettefabrication, il leur est apparu que ces sacs produits, à un coût demain d'œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent au total moins cherque les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu'auxEtats-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussiles coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacsfabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
5. Fournissez-le au moment où nous le voulons. C'est sans doute Dell qui a pris le plus à cœur de produire et delivrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l'aconduit à des innovations de process impressionnantes (un ordinateuraujourd'hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000pour une voiture, par exemple). Cependant, l'absence de lissage de lademande conduit à des difficultés récurrentes d'approvisionnements, quiconduisent aujourd'hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants desentrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier paravion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux desclients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour lesorienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l'une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l'ensemblede sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaquepatient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utiliséles outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time,réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock» de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaquejour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n'étant pluschroniquement en retard ;
6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Par exemple, Fujitsu UK, spécialiste d'infogérance de systèmes d'information d'entreprise,propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombred'appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi lesdeux parties à supprimer des causes profondes d'interventions, et non àminimiser le temps de support en proposant des solutions qui nesuppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considèrechaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchantpotentiellement l'ensemble du parc, puis mène une recherche de causeprofonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.
En lisant Lean Solutions, on se prend à rêver aux solutions lean auxdivers problèmes auxquels nous faisons face aujourd'hui, en tant queconsommateurs ou même comme citoyens :
- dans le bâtiment :pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur leboulevard parisien des Maréchaux ?
- dans le tourisme : commentcoordonner l'ensemble des prestataires nécessaires à la satisfactiond'un client si l'on limite les interfaces avec ce dernier à de raresguichets débordés et outsourcés ?
- dans la banque : ledéveloppement offshore d'un logiciel utilisé par le client est-ilpertinent s'il s'agit de le faire évoluer constamment pour l'améliorer?
- dans les télécoms et l'informatique : sommes-nous condamnés,comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester lesinformaticiens, parce que la seule chose qu'ils savent répondre, c'estque ' c'est un projet qui prendra dix-huit mois ' » ?
- et dansl'administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entreles différents acteurs publics qui traitent successivement une démarcheadministrative ?
Votre espace
Accueil
La Lean Entreprise ou la Lean Services
