L’effet « crise » est nettement visible dans la baisse des budgets de fonctionnement. Alors que 54% du panel déclaraient en 2008 une baisse ou une stagnation du budget de fonctionnement, 75 % des entreprises consultées déclarent être dans cette situation en 2009.
Pourtant, la couverture des dépenses supportées par les Achats fait un bon quantitatif : 78 % des Directions Achats couvrent plus de 60% des dépenses, contre 64% en 2008. Manifestement, le degré d’urgence dans la recherche d’économies a fait « sauter des verrous » donnant l’opportunité à la fonction Achats d’étendre son périmètre d’actions.

La fonction Achats continue de se professionnaliser
60% de profils ont plus de cinq ans d’expérience, ainsi 70% des ressources Achats sont composées de spécialistes Achats, avec quatre à cinq années d’études supérieures. Mais toujours seuls 28% des effectifs Achats proviennent d’autres fonctions ; elle est encore peu considérée comme une fonction « tremplin ». Ainsi, observe-t-on un décalage concernant les compétences recherchées ? Classiquement, la gestion des consultations, la négociation, le travail en équipe et la communication arrivent en tête dans la définition du profil d’acheteur. En revanche, les compétences de leadership, de vision stratégique, sont jugées moins prioritaires alors qu’essentielles. La prise de conscience n’est pas encore partagée…, mais soyons patients.

Quelques recommandations
Proposer des solutions aux clients internes demande de la part des fonctions Achats un niveau d’exigence plus élevé : être à l’écoute des clients internes de façon proactive, de comprendre leurs enjeux, les futurs problèmes à résoudre pour les aider à prendre les bonnes décisions, sur la base d’éléments quantifiés et l’éclairage des possibilités des marchés fournisseurs.
Être plus intégré avec les fournisseurs clés exige de mieux se synchroniser avec eux pour améliorer la performance globale et réduire les risques. Alors, les conditions deviennent favorables à une influence mutuelle des stratégies, du donneur d’ordre vis-à-vis des fournisseurs et réciproquement.
Enfin, saisir les opportunités de contribuer à des projets stratégiques est essentiel pour gagner en proximité avec la Direction Générale. Tout ceci pour gagner en influence auprès des Directions Générales.

Des pistes concrètes
La fonction Achats doit s’efforcer de capter des profils plus variés pour bénéficier des expériences d’autres industries. La diversité, les solutions créatives émergent en effet, du rapprochement des points de vue.
Les Directeurs Achats auraient intérêt à adopter une « attitude volontariste et directive » pour mieux allouer les ressources Achats, aussi bien vis-à-vis des clients internes que des fournisseurs. Pour la profession, les collaborateurs Achats doivent passer 50% de leur temps à l’extérieur pour comprendre les futurs besoins de leurs clients et connaître intimement leurs fournisseurs.

La plupart des Directions Achats doivent mesurer le résultat des actions de sourcing sur le terrain, et mettre en place des contrats cadres, qui s’appuient sur des outils élaborés (ERPs…). Mais le suivi du processus Purchase to Pay est souvent négligé. Et pourtant l’enjeu est de taille : il s’agit de mesurer le résultat des actions de sourcing sur le terrain.

Que de chemin parcouru : d’une posture de « volonté de reconnaissance et d’accroissement de son pouvoir » observée dans le passé et souvent maladroitement affichée, la fonction Achats évolue vers une posture d’influence : apporter tous les éléments factuels pour orienter la décision la plus profitable pour l’entreprise.
Mais ce positionnement nécessite un niveau d’exigence élevée, des compétences qui ne sont pas d’évidence généralisées dans la plupart des Directions Achats. Cela constitue l’un des enjeux majeurs des années à venir pour la fonction Achats.

Source du communiqué : BearingPoint

(*) Lancé en 2004, l’Observatoire des Achats est une enquête effectuée auprès de 200 Directions Achats de sociétés de tous secteurs, incluant la plupart des sociétés du CAC40. Cette étude a été conduite entre juillet et novembre 2009 à partir de 200 entretiens téléphoniques complétés de 35 entretiens individuels menés avec des Directeurs Achats.