Entre externalisation et logistique intégrée, tout est question d’activité, mais les directions supply chain n’ont pas forcément toutes tranché. Si les spécialistes du commerce en ligne, comme Rueducommerce ou Spartoo, ont opté pour le recours aux prestataires, considérant que la gestion des flux logistiques était un métier complexe et en partie distinct du leur, le fabricant de solutions d’écriture Pilot externalise quant à lui assez peu sa logistique (environ 10%), pour des raisons managériales et culturelles, les Japonais (qui ont fondé cette société) préférant généralement fonctionner avec leurs propres ressources internes. Même chose pour Surcouf, pour qui le tout intégré est une nécessité, à l’exception du transport. Entre les deux, certains groupes multinationaux comme Legrand travaillent au cas par cas, avec un transport largement sous-traité dans les pays sensibles, pour plus de flexibilité, mais avec à l’inverse le maintien des compétences internes pour opérer les magasins de zones plus matures.

De la spécificité du produit à la compétence supply chain
La résolution du dilemme est dans tous les cas le produit d’un arbitrage entre les particularités du produit et de la chaîne logistique associée d’un côté, et les ressources et compétences disponibles en interne de l’autre. Ainsi, le fabricant de pneumatiques Goodyear Dunlop, dont chaque usine correspond à la production d’un pneu spécifique (deux-roues, automobile, véhicule lourd), est confronté à des conditions de transport et de stockage particulières, et se déclare avant tout concepteur de produits. Il sous-traite donc sa logistique auprès de plusieurs acteurs. Quelque part, c’est aussi la stratégie de l’entreprise qui prime. Souhaite t-elle réduire ses immobilisations ? Accroître sa maîtrise de la chaîne de valeur ? Le choix de l’externalisation ne dépend donc pas toujours que de la fonction logistique.
Les entreprises citées, si elles ont toutes des organisations rodées, n’en cherchent pas moins à accroître leur maîtrise du circuit logistique, et en sont de plus en plus souvent à étendre leur champ de responsabilité aux achats. Ainsi, Surcouf a choisi d’opérer le rapprochement des deux fonctions. Bien souvent, la liaison est indispensable, les conditions logistiques étant souvent négociées dès l’étape de sourcing et par la suite dans le dialogue avec les fournisseurs.

Six organisations, une contrainte d’actualité : la prévision
Les directeurs supply chain de ces groupes, s’ils suivent des chemins et des stratégies divers, ont néanmoins tous une préoccupation en commun : la prévision des ventes, plus que primordiale alors que la crise réduit au court terme toute forme de visibilité, imposant peut-être un reporting plus fréquent dans bien des cas. Mais là encore, le questionnement est lourd de significations : faut-il décentraliser le travail de prévision et de reporting auprès des différents sites, établir des processus globaux touchant les achats, le marketing et le commercial ? Associer fournisseurs, prestataires et clients à la démarche ? Déployer des outils ? Fonctionner horizontalement ou verticalement ? Il semble que sur ce point, les réflexions n’aient pas encore complètement abouti.

Plus globalement, les six directions interrogées évoquent toutes un impact de la crise sur leur métier, qu’il s’agisse des conséquences d’importantes variations d’activité, de baisses des ventes imposant un redimensionnement de la fonction supply chain alors que les coûts logistiques restent souvent indépendants des revenus, ou encore d’une concurrence plus agressive obligeant la logistique à devenir un véritable instrument de satisfaction client. Sans oublier le relatif ressentiment de certains prestataires contraints par les clients d’abaisser leurs prix.
Devant ce constat, les approches des directeurs sont différentes, de la recherche d’un dialogue transparent fondé sur des liens étroits jusqu’aux démarches plus orientées « low cost », agressives mais aussi risquées, les offres trop alléchantes sonnant souvent comme un chant du cygne. Mais encore une fois, l’orientation choisie dépend ici de la stratégie choisie par l’entreprise pour traverser la crise, autant que du caractère stratégique de la prestation négociée…

Résumé réalisé par Physical Supply Chains à partir de l’article du Journal de la Logistique (Numéro 67 – juillet-août 2009 : « Table ronde chargeurs : Portrait à six facettes d’un directeur logistique »).
Crédit photo : © Ferenc Szelepcsenyi - Fotolia.com

Pour plus d’informations sur le Journal de la Logistique, cliquez ici